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Se acercaba el final de los años 60 y San Francisco era el epicentro de una nueva cultura juvenil que olía a incienso y sonaba a Grateful Dead, Janis Joplin y Jimi Hendrix.

Donald y Doris Fisher ya tenían tres hijos. Él era un empresario de bienes raíces y ella, tras haber sido una de las primeras mujeres en obtener un título de economía de la Universidad de Stanford, se había dedicado al hogar, como solía ser la costumbre.

Don se topó con un problema: no encontraba unos jeans Levi’s que le quedaran bien. Doris decidió ayudarlo a resolverlo.

Así nació una de las marcas más influyentes del siglo XX, una que triunfó, cayó, luego llegó a su apogeo, se desplomó y ahora está conquistando una vez más a nuevas generaciones.

Pero antes, volvamos a la época hippie.

Los jeans Levi’s eran el símbolo cultural del momento. Lo que antes habían sido ropa de trabajo, en esa década, con figuras como James Dean y el rock and roll, se habían convertido en el uniforme de la rebeldía.

Todo el mundo los quería, pero Don y Doris hicieron la investigación de mercado y encontraron un hueco enorme: ni siquiera los grandes almacenes solían tener todos los colores, tallas y estilos disponibles, y los más populares volaban de los estantes.

Se les ocurrió abrir una tienda que tuviera absolutamente todo lo que Levi Strauss fabricaba, sin que nunca faltara nada.

“No planeaba dedicarme al negocio de la ropa”, diría Don luego. “Solo quería evitar la pesadilla de comprar Levi’s y ofrecer una experiencia de compra fácil y bien organizada que atrajera a alguien como yo”.

A Bud Robinson, el director de publicidad de Levi’s, le encantó la idea y acordaron algo inédito: reposición diaria de stock desde el almacén de Levi’s, para garantizar que nada se agotara.

En agosto de 1969, los Fisher abrieron su primera tienda, con colores brillantes y música a todo volumen, una propuesta clarísima de quiénes eran su clientela: adolescentes y universitarios.

Nada de eso existía en los grandes almacenes de la época, que apuntaban a los adultos.

Sin saberlo, Don y Doris acababan de inventar el specialty retail, la tienda con identidad propia que decía tanto por cómo se veía como por lo que vendía.

La llamaron The Gap, que en español significa “la brecha”, en referencia al gran tema de conversación del momento: la brecha generacional entre quienes habían vivido la guerra y los que nacieron después. Distintas experiencias, distintos valores, distintas libertades.

The Gap estaba en Ocean Avenue, estratégicamente ubicada entre dos universidades y una escuela secundaria.

La locación lo decía todo. La tienda que Doris, de 38 años, y Don, 41, habían creado era para los jóvenes, no para padres… aunque ellos trabajaban ahí y se vestían con esa ropa casual que los caracterizaría.

Iguales en un mundo desigual

Desde el primer momento, Doris y Don fueron socios al 50% y eso, en 1969, era extraordinario.

“Francamente, siempre asumí que las mujeres ganaban lo mismo que los hombres, si hacían el mismo trabajo”, dijo ella años después. “Pero cuando empezamos con Gap, claro que no era así. Era una época en la que a mucha gente ni se le ocurría que las mujeres podían ser líderes”.

Invirtieron US$63.000 en total: US$21.000 cada uno y el resto lo sacaron de las cuentas bancarias de sus tres hijos, prometiéndoles que se lo devolverían. Y vaya si lo hicieron.

Al principio la tienda vendía jeans de hombre y discos de vinilo. Pronto descubrieron que “los pantalones vendían los discos y no al revés”, así que eliminaron la música y se concentraron en la ropa.

También crearon algo que hoy parece obvio pero que era revolucionario en aquel entonces: ordenar los jeans por talla en lugar de por estilo, de modo que podías ir y ver todas las opciones de tu talla de un vistazo.

Don, con ojo de inmobiliario más que de comerciante, diseñó panales de celdas en las paredes para aprovechar cada centímetro cuadrado.

“Nunca había visto algo así”, dijo, “pero parecía tan lógico que me pregunté: ¿por qué no?”.

Un año después, abrieron una segunda tienda en San José. En 1971, las ventas llegaban a US$2,5 millones.

Y se expandieron rápido.

En su tercer aniversario ya tenían 25 tiendas en todo Estados Unidos. En 1974, lanzaron su propia línea de ropa y al año siguiente, con 50 locales, las ganancias netas llegaron a US$4,3 millones.

Pero la historia de Gap no sería una lineal de éxito creciente y absoluto, sino más bien, una montaña rusa.

Las vacas flacas

El siguiente paso era salir a la bolsa, cosa que hicieron en 1976 a US$18 por acción.

El problema fue que ese mismo mes, la Comisión Federal de Comercio acusó a Levi Strauss de fijar precios. Esas acusaciones contra el principal proveedor de Gap, su mayor socio comercial, no pintaban bien.

La acción bajó a US$7,25 antes de que terminara el año.

“Cuando las acciones se desplomaron, los inversores pidieron nuestras cabezas, acusándonos de irregularidades”, escribió Don en su autobiografía.

Sospechaban que The Gap Stores Inc. sabía lo que se venía y vendieron antes de que se revelara la mala noticia. Hubo nueve demandas colectivas de inversores y una investigación de la Comisión de Bolsa y Valores.

Aunque no encontraron ninguna acción delictiva, dijeron que Gap no había facilitado toda la información financiera relevante a sus inversores. Al final, la empresa tuvo que desembolsar US$5,8 millones.

Pero se avecinaba un problema aún más difícil de resolver.

A finales de los años 70 hubo un cambio cultural y esa onda casual dejó de estar de moda. Había llegado la era del power dressing: hombreras enormes, trajes estructurados, colores sobrios, siluetas “corporativas”.

La base de clientes original (los baby boomers del verano del amor) ya era adulta y los grandes almacenes habían aprendido a competir.

Don y Doris necesitaban adaptarse a los tiempos y hacer grandes cambios.

Su primera apuesta fue comprar la empresa de ropa Banana Republic y luego Pottery Barn, un negocio de artículos para el hogar, pero lo vendieron dos años después absorbiendo US$14 millones en pérdidas.

Don aprendió la lección: “Decidí que nunca más me metería en un negocio que no conociera”.

El hombre que vistió a América

La jugada más importante de esa época no fue ninguna adquisición. Fue una contratación.

Don y Doris (ya en sus 50, en un negocio de moda que muchos consideran un juego de jóvenes) tuvieron la humildad de reconocer que necesitaban a alguien que supiera más que ellos.

Contrataron a Mickey Drexler, un ejecutivo de 39 años que terminaría siendo conocido como “el hombre que vistió a América”.

Drexler bajó los precios para liquidar el stock viejo y gastó US$8 millones en remodelar 500 tiendas: todo blanco y pisos de madera pulida dos veces por semana.

Además, redefinió la estética: “Nada de moda de alto riesgo, sino buen gusto y buen estilo, ni muy a la izquierda ni muy a la derecha”. Amplió los colores y los estilos para mujer, y lanzó Gap Kids y Baby Gap.

Al principio el mercado no respondió bien y las acciones cayeron. Drexler se mantuvo. Tenía una visión.

Se centró en lo más casual y moderno, cosas como la clásica camiseta de bolsillo que Mick Jagger lució una en el concierto Live Aid, en 1985.

Fue un gran éxito.

También se expandieron fuera de Estados Unidos y renovaron Banana Republic.

El plan de Drexter estaba funcionando.

El diario The New York Times en su momento lo calificó como “una de las remontadas más extraordinarias en la historia del comercio minorista”.

A finales de esa década, lanzaron el logotipo de Gap, con las letras en blanco, en mayúscula dentro de un cuadrado azul marino.

La marca estaba lista para su apogeo: los años 90.

La década dorada

En 1991 Gap llegó a 950 tiendas con US$2.000 millones en ventas.

Era la segunda marca de ropa más vendida de EE.UU., solo detrás de sus viejos socios, Levi’s, marca que dejaron de vender ese año, en una ruptura que se describió como un mutuo acuerdo.

Pero Don escribió en su autobiografía: “Nos dejaron ellos primero”.

“Entendí claramente cuánto temían a la etiqueta Gap como una competencia seria de la marca Levi’s”, continuó. Y tenían razón.

Muchos consideran que la de los 90 fue una década de casi total dominación comercial e incluso cultural de Gap.

Una prueba contundente fue su protagonismo en la celebración del centenario de la revista de Vogue en EE.UU.: en la portada aparecieron 10 supermodelos todas vestidas con ropa de Gap.

Sharon Stone fue a los Oscar de 1996 con un buso negro de cuello alto de US$25 de Gap y volvió a hacerlo en 1998, esta vez con la famosa camisa blanca de Gap junto a una falda de Vera Wang.

Y el programa Saturday Night Live los parodió con un sketch en el que Adam Sandler, David Spade y Chris Farley hacían de “Gap girls”. Don y Doris pensaron que era el mejor cumplido posible.

The New York Times los describió así: “Tan ubicuos como McDonald’s, tan centralmente gestionados como la ex Unión Soviética y tan estadounidenses como Mickey Mouse”.

En 1994 lanzaron una marca de precios bajos para competir con el auge de las tiendas de descuento llamada Old Navy, que se convirtió en el primer retailer en superar los mil millones de dólares en menos de cuatro años.

Para finales de los 90, las ganancias netas de Gap superaban los US$1.000 millones.

Doris y Don aparecían separados en el ranking de Forbes: US$4.300 millones cada uno, aunque juntos en el puesto número 92 de los más ricos del mundo.

Pero la moda es un negocio despiadado.

El lado oscuro de la ubicuidad

Resulta que, a veces, estar en todas partes juega en tu contra.

La marca que había nacido en la rebeldía contracultural terminó siendo el símbolo de todo lo contrario: el consumismo corporativo, lo genérico, lo aburrido.

Encima, surgieron denuncias sobre malas condiciones laborales en fábricas de países en desarrollo, incluyendo trabajo infantil.

Gap respondió con medidas, pero el daño estaba hecho.

Las ganancias cayeron de US$1.000 millones en 1999 a US$475 millones en 2002.

Drexler fue removido ese año. El consejo dijo que renunció; él siempre sostuvo que lo echaron. “Don y yo estaríamos de acuerdo en que no terminó bien”, dijo, “pero tuvimos una racha increíble construyendo algo grande”.

En 2003, Doris dejó su rol como directora de merchandising. Un año después, Don dejó la presidencia para que la tomara su hijo Bob. En 2009, Don murió.

Los números de Gap seguían siendo estratosféricos: US$15.000 millones en ventas, 134.000 empleados, más de 3.000 tiendas en 25 países… pero la marca estaba lejos de ser lo que fue en los 90.

Durante más de dos décadas se convirtió en un pasado sin futuro y cerró el 80% de sus tiendas propias, llegando a menos de 500 en 2023.

¿Ave Fenix?

Doris vivió lo suficiente para ver algo inesperado: el renacimiento.

Gap empezó a recuperarse desde 2023, aunque el mundo tardó en notarlo.

Lo que terminó de convencer a los medios, analistas y la industria de la moda fue la combinación de nueve trimestres consecutivos ganando cuota de mercado y ganancias operativas de US$1.100 millones en 2024, más del 80% por encima del año anterior.

Pero, sobre todo, una serie de campañas que demostraron que la marca había vuelto a entender algo que sabía hacer en sus mejores años: conectar con la cultura del momento.

El CEO Richard Dickson y el director creativo Zac Posen apostaron por campañas diseñadas para volverse virales.

Katseye bailando “Milkshake” de Kelis en un anuncio que acumuló 20 millones de vistas en tres días. La cantante sudafricana Tyla protagonizando una recreación casi plano a plano del videoclip de “Back On 74” de Jungle (que ya había generado mil millones de vistas en TikTok) con ella y los bailarines vestidos con la colección de lino de Gap.

Pero no todo fue correr detrás de los algoritmos: cuando Posen vistió a Anne Hathaway con un vestido camisero blanco de algodón para un evento de Bulgari en Roma y lo pusieron a la venta a US$158, se agotó en horas.

A eso se suman colaboraciones con diseñadores de culto como Sandy Liang, cuya colección conjunta con toda la nostalgia de los 2000 desapareció de los estantes en minutos.

El resultado: los millennials y la generación Z representan ahora la mayoría de sus compradores. Y el nombre “Gap”, que en 1969 hacía referencia a la brecha entre generaciones, hoy describe algo diferente: una marca que, curiosamente, logra hablarle a varias generaciones a la vez.

En 2025, Time incluyó a Gap en su lista de las 100 empresas más influyentes del año.

Aún falta ver si el renacimiento se consolidará.

Eso no lo verá Doris Fisher. Murió el 2 de mayo de 2026, a los 94 años.

Legó una de las más importantes colecciones privadas de arte contemporáneo del mundo, con más de 1.100 obras que incluye a Calder, de Kooning, Warhol, Lichtenstein y Serra, y pueden ser admiradas en el Museo de Arte Moderno de San Francisco.

Y dejó una empresa que, contra todo pronóstico, encontró la manera de volver a ser relevante.

No está mal para alguien que empezó queriendo encontrar un par de Levi’s que le quedaran bien a su marido.

Parte de este artículo es una adaptación del episodio “Doris Fisher: Don’t mind The Gap” de la serie de la BBC Good Bad Billionaire, que puedes escuchar en inglés aquí.

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Son las 9 de la mañana en Kew Bridge, en el oeste de Londres, y turistas, corredores y personas que pasean a sus perros hacen cola en el carrito de café italiano vintage Dear Coco.

Ofrece un café de alta calidad elaborado con granos de arábica, preparado en una costosa máquina La Marzocco, y el precio lo refleja: US$6 por un latte helado, US$5,50 por un latte y US$5,25 por un flat white.

Ese precio antes habría parecido excesivamente alto, pero en gran parte de Reino Unido se ha superado con creces el umbral de los US$5 por café, incluso en cadenas que no usan granos de la más alta calidad.

Un café grande en el centro de Londres, servido con una leche vegetal como la de soja o almendras, ahora ronda casi US$7.

A principios de este mes, en Estados Unidos, el director ejecutivo de Starbucks, Brian Niccol, fue objeto de críticas por sugerir que una bebida de US$9 en uno de sus establecimientos era un lujo asequible. Alguna gente, afirmó: “Piensa: Cuesta menos de US$10 y obtengo una experiencia realmente prémium”.

El hombre que trabaja en el puesto callejero Dear Coco no está de acuerdo.

“Nos importa muchísimo mantener el precio de un flat white por debajo de los US$5 el mayor tiempo posible; creemos que hay un umbral psicológico muy importante en torno a esa cifra”, me dice Anthony Duckworth.

Tiene relativa suerte; aunque paga impuestos por venta ambulante, no tiene que pagar alquiler y tasas comerciales desorbitados.

Aun así, evitar subir los precios es “cada vez es más difícil, porque todos los eslabones de la cadena de suministro se han encarecido”.

El café no es solo un ritual matutino que se repite en todo el mundo: de hecho, es una ventana a la economía global moderna.

Ya sea un latte -espresso y leche vaporizada- o cualquier otro, arroja luz sobre todo, desde la inflación del precio de las materias primas hasta el caos comercial; desde los conflictos geopolíticos y el cambio climático hasta los gustos culturales de la Generación Z.

Nos enseña sobre la creciente demanda de la clase media china y las consecuencias económicas, aún latentes, de la Guerra de Vietnam.

Todo está ahí, en cada taza espumosa.

Problemas en la industria

El viaje del café moderno comenzó en Turín, en el norte de Italia, en una estación de tren en 1895.

Se desarrollaron máquinas de café a vapor para atender a los viajeros con poco tiempo, a menudo en el tren expreso de Milán; una teoría explica el origen del nombre “espresso”.

Fue el comienzo del consumo masivo de lo que originalmente había sido una bebida de lujo.

Cerca de la circunvalación de Turín, en una estructura de vidrio y acero, hablo con Giuseppe Lavazza, cuyo bisabuelo fundó la marca de café que lleva su apellido hace 131 años.

“El secreto para sobrevivir es tener una empresa preparada para adaptarse”, me dice mientras sostiene lo que espera sea su próxima gran innovación: una galleta de café, llamada tabli, con la que espera satisfacer la creciente demanda del mercado del café en casa, sin necesidad de cápsulas metálicas que generan dudas medioambientales.

En los últimos años, su sector ha sufrido serios contratiempos, que han afectado a los dos granos de café más importantes del mundo.

En un extremo del mercado, los granos de arábica, conocidos por su dulzura y aroma, se recolectan a mano en altitudes frescas de Brasil, Etiopía y Kenia; es un proceso minucioso, incluso más complejo que la cosecha de uvas para el mejor champán.

En el otro extremo, los granos de robusta, conocidos por su alto contenido de cafeína, se cosechan en masa mediante maquinaria. Vietnam ha monopolizado el mercado de robusta desde su salida de la guerra en la década de 1970.

La presión climática

Hace dos años, una confluencia de fenómenos climáticos elevó el precio de ambos tipos de grano a máximos de varias décadas.

A principios de 2024, Vietnam sufrió la peor sequía en décadas (las precipitaciones se desplomaron un 30%); luego, a finales del año pasado, un tifón durante la cosecha también afectó la producción.

Y en Brasil, los agricultores aún luchan por recuperarse de una fuerte helada en 2021 que dañó la cosecha de arábica.

Como resultado de esto, el precio del café arábica alcanzó un máximo el año pasado, superando los US$4 por libra de granos verdes, frente a los aproximadamente US$1,20 históricos.

Actualmente se sitúa en US$3,08. El precio del café robusta llegó a los US$2,59 antes de estabilizarse en torno a los US$1,56.

Ambos tipos de café cuestan ahora considerablemente más que antes de 2020.

Lavazza califica los últimos años como una época sin precedentes en cuanto a complejidad y dificultades. Y afirma que es poco probable que los precios bajen pronto.

“Desafortunadamente, tenemos que esperar al menos un par de años, porque necesitamos que lleguen al mercado dos grandes cosechas de Brasil y Vietnam que podrían generar una situación de mercado diferente”.

Lavazza también señala la especulación en los mercados financieros.

Cada mañana, a las 4:30, miles de caficultores vietnamitas consultan sus teléfonos inteligentes para ver los precios (y las previsiones de precios futuros) del café robusta. Se ha convertido en un ritual diario.

La oficina en Hanói del Servicio Agrícola Exterior del gobierno estadounidense afirma que, gracias a la facilidad de acceso a la información de precios en línea, muchos agricultores optan por almacenar sus granos de café tras la cosecha, en lugar de venderlos, con la esperanza de que los precios sigan subiendo.

En esencia, están especulando con el mercado.

Todas las miradas están puestas en la cosecha de julio en Brasil.

Algunos analistas prevén una cosecha abundante de grano arábica, lo que debería hacer bajar los precios. Por otro lado, la posibilidad de un “súper El Niño” pronosticado para este otoño -un calentamiento del océano Pacífico que ocurre cada pocos años- podría generar mayor inestabilidad.

Y, por supuesto, existe otra fuente de perturbación, más conocida, en los mercados del café.

Guerras comerciales

Una curiosidad de los aranceles del “Día de la Liberación” de Donald Trump, anunciados el año pasado, fue que los países productores de café se vieron gravemente afectados.

Vietnam enfrentó un arancel del 46%, Indonesia del 32% y Brasil del 50% (tras un aumento inicial del 10%). Casualmente, la región cafetera también fue la zona arancelaria.

Esto provocó el caos en los mercados mundiales del café.

Las exportaciones brasileñas a Estados Unidos se desplomaron, reduciéndose a menos de la mitad el verano pasado.

Además, los precios de los granos procedentes de países con aranceles más bajos (como Colombia) también subieron, debido a la prisa de los proveedores estadounidenses por importarlos.

Y los consumidores de café estadounidenses lo han notado.

Los precios del café tostado en EE.UU. aumentaron un 17% en el año que finalizó en marzo, mientras que el café instantáneo subió un 25%, una cifra cercana a un récord, con un aumento mayor que el del precio de la gasolina (de hecho, fue el artículo que más subió en toda la cesta de la inflación, con la excepción del fueloil).

Una bolsa de café molido que costaba US$4,30 en 2020 ya costaba US$6,32 en 2024, y ahora cuesta US$9,61 y se encamina a los US$10.

Las variedades de café más baratas han sido las más afectadas, perjudicando a los estadounidenses de menores ingresos.

Las exportaciones brasileñas se desviaron a Europa, y Alemania superó a Estados Unidos como el mayor importador de granos de café brasileños a lo largo de 2025, lo que amortiguó en cierta medida la situación de los consumidores de café europeos.

Ante el enfado de los votantes estadounidenses por el aumento de precios en los supermercados, en noviembre del año pasado Trump firmó una orden ejecutiva que permitía que los granos de café (junto con otros alimentos como los plátanos y la carne de res) quedaran exentos de sus aranceles generalizados.

Para muchos, el tema del café pareció poner al descubierto una falla en la política arancelaria de la Casa Blanca.

Trump afirmó haber impuesto aranceles a países que estaban “engañando a Estados Unidos”, pero podría decirse que el dominio de Vietnam en la producción de café es simplemente el resultado de lo que los economistas denominan su “ventaja comparativa” (principalmente su clima y sus bajos costos laborales), y no el resultado de un engaño.

Trump también dijo que los aranceles ayudarían a repatriar industria, pero eso es en gran medida irrelevante en el caso del café, que requiere un clima subtropical.

Fue necesario un colapso de las importaciones y un aumento vertiginoso de los precios para que se aprendiera una lección muy predecible.

El caos en el transporte marítimo mundial también influye.

Los barcos que transportan granos vietnamitas a Europa ahora tienen que rodear el extremo sur de África para evitar la amenaza de los milicianos hutíes en el estrecho de Bab el-Mandeb, en el extremo sur del mar Rojo, entre Yemen y el Cuerno de África.

Ese trayecto es aproximadamente 6.500 km más largo que antes de 2024.

Las nuevas normas de la UE contra la deforestación, que entrarán en vigor entre 2026 y 2027, también están teniendo repercusiones.

Para exportar café a Europa, los proveedores vietnamitas y brasileños pronto deberán facilitar las coordenadas GPS de sus plantaciones.

Los funcionarios de la UE utilizarán imágenes satelitales para comprobar que los granos no procedan de terrenos que fueron bosques en los últimos cinco años.

La implementación de esta política se ha retrasado repetidamente, pero el costo para los agricultores ya se está haciendo notar.

Café prémium

Pero lo realmente interesante de la actual crisis del café es que, hasta ahora, los consumidores siguen pagando precios elevados. La demanda es lo que los economistas denominan inelástica, lo que significa que no responde a las señales de los precios.

“Hemos comprobado que, a pesar de los altos precios, a la gente le encanta tomar café”, afirma Lavazza en Turín. “No observamos una disminución significativa en el volumen de ventas en los países más importantes”.

En una época de precios más altos, afirma, es importante reconocer que existen “diferentes maneras de abordar el café”, como aumentar la producción de las bebidas frías, cada vez más de moda.

En general, la creciente popularidad de las bebidas frías entre los jóvenes podría considerarse un ejemplo de la llamada “premiumización”, en la que las empresas hacen que sus productos parezcan más sofisticados para justificar precios más altos.

Otro ejemplo es la cadena antes conocida como Blank Street Coffee, fundada en Nueva York y desarrollada por antiguos inversores de capital riesgo.

Los baristas, que venden elaboradas mezclas de frutas y pasteles, deben conectar con los clientes como “embajadores de la marca”. Esta experiencia cuidadosamente seleccionada sirve para justificar precios más elevados.

Algunas cafeterías se han vuelto tan sofisticadas que han dejado de ofrecer café. En su lugar, el matcha se ha popularizado entre los clientes más jóvenes.

Su brillante color verde esmeralda ha atraído a la generación de TikTok, y su menor contenido de cafeína resulta ideal para quienes se preocupan por su salud y desean dormir bien.

Blank Street renovó su imagen el año pasado, eliminando la palabra “café” de su nombre y adoptando un tono verde.

Y China muestra un atisbo de hacia dónde podría dirigirse todo esto.

Luckin Coffee, fundada en Pekín, compite con Starbucks por el título de la cadena de cafeterías más grande del mundo.

Luckin se desarrolló como una empresa tecnológica con datos sorprendentemente detallados sobre cómo cambian las preferencias de los clientes a lo largo del día y según las condiciones climáticas.

También saben con exactitud cuándo los teléfonos de sus clientes están dentro del alcance de un quiosco.

Su café se prepara de forma personalizada, permitiendo a los clientes elegir el nivel de azúcar y la proporción de café y leche, con recomendaciones diferentes según la presencia de sol o lluvia.

Sus cafeterías no están diseñadas para sentarse, sino para la entrega rápida de cafeína, solicitada mediante aplicaciones. Luckin se está expandiendo por Estados Unidos.

En el otro extremo del mercado, la cadena británica Greggs ha logrado mantener los precios bajos gracias a la automatización.

La panadería utiliza máquinas suizas de café de grano a taza para preparar parte de su oferta. Un café con leche normal cuesta alrededor de US$3, mucho menos que en otras cafeterías de Reino Unido. Actualmente es el mayor proveedor de café del país.

En esencia, es una historia dividida en dos partes.

Por un lado, existe un tsunami en las cadenas de suministro, que incluye problemas climáticos y tensiones geopolíticas, lo que está provocando un aumento de los precios.

Pero, por otro lado, existe un público amante del café que está encantado de pagar los costos adicionales.

El alza de los precios de las materias primas tiene una gran importancia en los supermercados, pero no tanto en las cafeterías, que ahora se dedican a vender experiencias, en lugar de bebidas.

Y los precios seguirán altos, incluso si las cosechas en Brasil y Vietnam se normalizan y el precio del café en grano baja un poco.

Es muy probable que ese latte grande de US$7 halla llegado para quedarse.

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“Siempre debes honrar y proteger a Marilyn”.

Esto le dijo Lee Strasberg, el profesor de actuación de Marilyn Monroe, a su esposa Anna antes de morir en 1982.

Además de su mentor, Strasberg fue durante años casi un padre para la estrella de Hollywood y, para su sorpresa, recibió el 75% de su herencia tras la muerte de la actriz en 1962.

Para él, lo más importante era preservar el legado de Monroe, sin saber que, con los años, el patrimonio se iba a multiplicar hasta convertirse en un negocio millonario que va mucho más allá de las pantallas de cine.

Y es que la imagen de Marilyn Monroe es atemporal, reconocible al instante y emocionalmente poderosa, lo que la convierte en una de las celebridades que más ingresos genera, aunque hayan pasado más de 60 años desde su muerte.

Este 1 de junio Monroe cumpliría 100 años y en BBC Mundo te contamos qué pasó con su patrimonio y quiénes siguen obteniendo beneficios de su figura.

Una herencia organizada

En el momento de su muerte, Marilyn Monroe tenía un patrimonio de unos U$800.000 de la época, que equivalen a unos US$7 millones actuales.

A diferencia de muchas otras celebridades, Monroe tenía un plan detallado de cómo quería que se repartiera su herencia.

Durante su vida, la actriz era conocida por su facilidad para gastar dinero, pero también por su generosidad.

Ayudaba económicamente a sus empleados, parientes e incluso a extraños.

Y al morir, repartió parte del dinero entre la poca familia que tenía: abrió un fondo fiduciario de US$100.000 para pagar los cuidados de su madre, que estaba ingresada en una residencia, y dejó US$10.000 a su hermanastra y otros tantos a su asistente.

El grueso de su patrimonio, no obstante, lo dividió entre dos personas:

• A Lee Strasberg le legó toda su propiedad física más el 75% de los derechos de propiedad intelectual.
• A su psiquiatra Marianne Kris le dejó el 25% restante de la propiedad intelectual.

Cuando la doctora Kris murió en 1980, su porción de la herencia fue a parar al Centro Anna Freud especializado en salud mental infantil con sede en Londres.

La herencia que le quedó a Strasberg es la que terminaría convirtiéndose en el gran negocio que la marca Monroe es actualmente.

Un fenómeno de marketing póstumo

Paula Strasberg, quien fue la esposa de Lee durante los años en los que Monroe formaba parte de sus vidas y a quien la actriz le tenía también mucho cariño, murió en 1966.

Un año después, Lee se casó con la actriz venezolana de 28 años Anna Mizrahi, que adoptó el apellido de su esposo y pasó a ser Anna Strasberg.

Cuando Lee Strasberg murió en 1982, Anna, con 43 años, se convirtió en dueña de ese 75% de la herencia y comenzó a firmar acuerdos de licencia y promoción para el uso del nombre, la firma y la imagen de Monroe.

Estos contratos pusieron la imagen y el nombre de Monroe en cientos de productos, incluidos ropa, cosméticos, bebidas alcohólicas, máquinas de apuesta, lencería y muñecas de colección.

Con el tiempo, Anna Strasberg transformó a Monroe en un fenómeno de marketing póstumo que le generó decenas de millones de dólares.

Strasberg se asoció con la empresa de gestión de celebridades CMG, en un acuerdo que le garantizaba un mínimo de US$1 millón al año.

En el año 2000, Strasberg creó la firma Marilyn Monroe, LLC para gestionar todas las operaciones relacionadas con la herencia.

Todo este proceso no estuvo exento de controversias y desafíos legales, como por ejemplo varios litigios con fotógrafos que reclamaban sus derechos de autor sobre las imágenes que capturaron de Monroe a lo largo de su vida.

Finalmente, en 2011, Strasberg decidió vender la herencia de la actriz a la firma Authentic Brands Group (ABG), que es la actual propietaria del 100% de los derechos de propiedad intelectual de la actriz.

Retuvo un interés minoritario en la marca, asegurándose un ingreso continuo al tiempo que daba un paso atrás en la gestión directa del patrimonio de Monroe.

No solo negocio

Aunque a menudo se presenta a Strasberg como una astuta mujer de negocios, la gestión que hizo de la herencia de Monroe no fue puramente comercial.

Estaba comprometida con su legado, no solo como marca sino como persona.

Tras la venta de la herencia de Monroe a ABG, Strasberg continuó al frente de The Lee Strasberg Theatre & Film Institute, que cofundó y lideró como directora artística durante décadas.

En sus últimos años habló con afecto de Monroe, describiéndola como una mujer curiosa, apasionada y deseosa de crecer.

También reflexionó sobre la experiencia tan extraña que supuso heredar las posesiones de Monroe, cajas llenas de cartas, ropa e incluso recortes de noticias que la actriz había guardado sobre su tercer esposo, Arthur Miller.

Strasberg murió en enero de 2024 a los 84 años en Nueva York.

En las cuatro décadas anteriores ganó al menos entre US$40 y US$50 millones gracias a la imagen de Marilyn Monroe: 10 veces más de lo que ganó la actriz a lo largo de toda su carrera.

Una marca global

Ya bajo el liderazgo de ABG, la marca de Monroe continuó floreciendo.

La empresa firmó acuerdos de licencia con marcas de belleza y moda, y Monroe apareció póstumamente en grandes campañas publicitarias para Chanel, Dior, Snickers, Chrysler y Coca-Cola, entre otras.

ABG ha convertido a Monroe en una marca global de US$80 millones a través de todos los acuerdos de licencia que mantiene globalmente.

La actriz se mantiene en lo alto de la lista de celebridades muertas mejor pagadas.

“Llevamos 12 o 13 años curando el legado de Marilyn Monroe, desde que lo adquirimos de la familia Strasberg”, le dice a BBC Mundo Dana Carpenter, vicepresidenta ejecutiva de Entretenimiento en Authentic Brands Group y supervisora del patrimonio de Marilyn Monroe.

“Lo que más nos importa es hacer crecer su visibilidad, mediante asociaciones, contratos o acuerdos a nivel global con numerosas marcas.

“Sabemos que hay mucho más que la gente puede conocer de ella y nos gusta trabajar para que alguien de su carácter y su talla se mantenga relevante”, añade.

Estrella de las redes sociales

Una de las principales maneras de mantener esa relevancia ha sido impulsar la figura de Marilyn Monroe en las redes sociales.

La actriz tiene cuentas oficiales en todas las grandes plataformas (Instagram, TikTok y Facebook) y cuenta con un total de 16 millones de seguidores.

“Es un gran logro y es una oportunidad increíble para darla a conocer a otro tipo de público”, explica Dana Carpenter.

“Hace que Marilyn conecte con audiencias más jóvenes, las redes sociales son lo mejor para mantenerla relevante y hacer que siga presente en el debate cultural”.

La ejecutiva de ABG admite que las redes no solo ayudan a conectar con los fans sino con otras marcas para posibles acuerdos.

Carpenter detalla que en ABG hay todo un grupo dedicado a manejar las cuentas de Monroe en redes sociales, manteniendo una narrativa que la dé a conocer y establezca una interacción con los seguidores.

El desglose de ABG

Los derechos que tiene ABG sobre Marilyn Monre tienen numerosas ramificaciones.

1. Acuerdos de licencia globales por los que las marcas le pagan a ABG por el uso de la imagen, la firma o el nombre de Monroe e incluyen:

• Marcas de ropa
• Perfumes y cosméticos
• Joyas
• Posters, láminas artísticas, decoración
• Coleccionables y memorabilia

2. Colaboraciones de moda con:

• Minoristas de moda rápida
• Colecciones de lujo
• Marcas de inspiración vintage

3. Imagen para anuncios o material digital:

• Anuncios comerciales
• Anuncios digitales
• Vallas publicitarias
• Campañas en redes sociales

4. Derechos de cine, TV y medios con los que ABG controla la imagen de Monroe en:

• Documentales
• Biopics
• Contenido de streaming
• Mercadería ligada a nuevos medios

5. Licencias de IA y digital que posicionan a Monroe como una influencer digital póstuma e incluyen:

• Recreaciones generadas por IA
• Avatares digitales
• Hologramas
• Campañas de moda virtuales

6. Exhibiciones en museos y experiencias culturales, ya sean:

• Exhibiciones itinerantes
• Experiencias inmersivas
• Instalaciones temporales
• Asociaciones con museos

7. Publicación y licencias de impresión en:

• Libros
• Revistas
• Calendarios
• Ediciones de lujo
• Reimpresiones de fotos clásicas

8. Coleccionables de alta gama y subastas. Si bien ABG no posee sus objetos físicos, otorga derechos de licencia para:

• Réplicas de vestidos
• Réplicas de joyas
• Piezas de arte de edición limitada

Interrogantes éticos

Una cuestión ética que surge al observar el gran negocio que existe en torno a una persona muerta es que esa persona no ha podido dar su consentimiento.

La estrella ya no puede aprobar ni rechazar nada, es incapaz de negociar ni de proteger su integridad artística.

En el caso de Monroe, es un tema especialmente sensible porque ella luchó toda su vida por tener el control de su imagen.

No le gustaba ser cosificada y probablemente nunca imaginó que se convertiría en una marca corporativa.

Pero Dana Carpenter insiste en que ABG no pierde de vista que el objetivo principal es preservar el legado de Monroe.

“Marilyn no tenía casi familia, la mayoría de su patrimonio se lo dejó a Lee Strasberg, de ahí a pasó a su viuda”, recuerda.

“Ella lo tuvo la mayor parte del tiempo y cuando nos lo vendió a nosotros no hubo fricciones como se ve en otros casos. Siempre hubo una muy buena relación con los Strasberg.

“Anna fue nuy prudentes y cuidadosa. Nos vendió 80% al principio y ella retuvo el 20% porque se quería segurar de que lo íbamos a tratar bien”, precisa.

“Nuestro principio rector es el legado de Marilyn”, subraya. “Es lo que nos guía en todo lo que hacemos”.

De alguna manera, es el mismo principio que guio a Lee Strasberg cuando le encomendó la herencia a su esposa.

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• 100 años de Marilyn Monroe: su estrecha relación con México y otros 3 hechos menos conocidos de la vida de la icónica actriz

¿Qué Colombia se encontrará el nuevo presidente o presidenta?

Según las encuestas para las elecciones de este domingo, el senador petrista Iván Cepeda, el abogado de derecha Abelardo de la Espriella y la senadora uribista Paloma Valencia son los que tienen más opciones para pasar la segunda vuelta del 21 de junio.

Quien sea que resulte ganador heredará del gobierno de Gustavo Petro un país con menos pobreza y una economía en crecimiento, pero que enfrenta serios retos en materia de seguridad y cuyo sistema de salud tiene a los ciudadanos cada vez más insatisfechos.

Estos son algunos datos que muestran cómo es el país que gobernará quien asuma el cargo el próximo 7 de agosto.

1. Los homicidios no ceden y los grupos armados crecen

Según la más reciente encuesta Colombia Opina de Invamer para Noticias Caracol y Blu Radio, el 40,8% de los colombianos considera que el principal problema de Colombia es el orden público.

Es un asunto que los candidatos mismos, en especial de la derecha, han tenido como bandera durante la campaña.

La preocupación de los votantes que registran los sondeos coincide con un deterioro de varios indicadores de seguridad, según las cifras del mismo gobierno.

Los informes muestran un crecimiento de los grupos armados, de los cultivos de coca y de delitos como el secuestro y la extorsión en los últimos años.

El hurto, en sus distintas modalidades, se redujo, aunque los expertos advierten de un gran subregistro.

En 2025, la tasa de homicidios —el indicador que más se suele utilizar para evaluar globalmente la seguridad y comparar países— fue la más alta desde 2021, según datos del ministerio de Defensa.

Y superó la de todos los demás países de América Latina para los que se tienen datos comparables, excepto Ecuador, según el centro de estudios InsightCrime.

A pesar de la desmovilización de más de 13.000 hombres y mujeres armados tras el acuerdo de paz con la guerrilla las FARC en 2016, la tasa de homicidios en Colombia se ha mantenido relativamente estable en los últimos 10 años. Es cuatro veces mayor que el promedio global.

En 2025, 14.000 personas fueron víctimas de homicidios, de las cuales 93% eran hombres. Valle del Cauca, Guaviare y San Andrés fueron los departamentos más afectados.

Informes independientes explican que la violencia y la inseguridad tiene que ver en parte con las disputas por el control territorial y de las rentas ilícitas entre grupos armados.

Acciones como los atentados simultáneos en varios puntos del país en agosto de 2025 y abril de 2026, y el magnicidio del precandidato presidencial de derecha Miguel Uribe son señales de una violencia que, a pesar de las múltiples transformaciones que ha tenido, no termina.

El Clan del Golfo —que surgió de la desmovilización de los paramilitares durante el gobierno de Uribe—, el ELN —una histórica guerrilla que nació en los 60 y ahora opera entre Colombia y Venezuela— y las distintas disidencias de las FARC que surgieron tras el acuerdo de 2016 son los principales jugadores en una serie de luchas de poder regionales por el control de negocios como el narcotráfico y la minería ilegal.

El gobierno de Petro se sentó a negociar con todos estos grupos como parte de su política de paz total.

Pero ni esas negociaciones, la mayoría de las cuales se levantaron sin haber llegado a ningún acuerdo, ni las operaciones militares que se intensificaron desde mediados del periodo de Petro lograron frenar la expansión armada.

Según la Fundación Ideas para la Paz, en 2025 aumentaron las disputas territoriales y creció el desplazamiento.

Según la Fundación CORE, todos los grupos armados organizados menos uno se fortalecieron militar, económica y políticamente entre 2018 y 2025.

En conjunto, los grupos armados organizados en Colombia alcanzan actualmente una cifra de hombres armados similar a la que se desmovilizó tras el acuerdo de 2016, de acuerdo con el conteo que hace la Fuerza Pública.

2. Más coca, más incautaciones

El fortalecimiento de los grupos armados está relacionado con el narcotráfico, aunque este no sea su único negocio.

Por años, el área cultivada de coca ha sido uno de los principales indicadores para evaluar los resultados de la lucha contra el narcotráfico, que tiene una importancia central en la relación de Colombia con EE.UU.

Esa cifra, en el último informe publicado por la Oficina de las Naciones Unidas para la Droga y el Delito, estaba en su máximo histórico.

En 2023, más de 252.000 hectáreas del territorio nacional estaban sembradas con coca, unas seis veces la extensión de Medellín.

Tras la publicación de ese dato, la lucha de Colombia contra el narcotráfico fue descertificada por el gobierno de EE.UU. El Departamento de Estado calificó como “desastrosas e ineficaces” las políticas antidrogas del gobierno de Petro.

El presidente argumentó que Naciones Unidas cometió errores metodológicos que sobreestimaron la producción potencial de cocaína de Colombia.

“El gobierno de Trump nos descertificó sobre la base de esta trampa, de esta mentira”, señaló el mandatario colombiano en octubre.

En un comunicado, UNODC reconoció que sus datos de producción potencial “son limitados para tener un panorama más preciso”.

La discusión entre el gobierno y la ONU sobre la metodología retrasó la publicación de los datos de 2024 no solo de producción potencial de cocaína, sino también de hectáreas cultivadas, por lo cual no se conocen cifras que den cuenta de los resultados de la política antidrogas de Petro durante la mayor parte de su mandato.

El presidente, sin embargo, subraya que las incautaciones de cocaína aumentaron significativamente durante su gobierno. En 2025, rozaron el millón de toneladas y superaron en 47% las de 2021, el mejor año del gobierno de su antecesor, Iván Duque.

Algunos expertos especulan que puede haber más incautaciones simplemente porque hay más cocaína.

Al tiempo, la erradicación cayó drásticamente durante el gobierno de Petro: pasó de 103.257 hectáreas en 2021 a 8.051 en 2025.

BBC Mundo pidió a la Dirección de Sustitución de Cultivos Ilícitos los datos de hectáreas sustituidas por año, pero no recibió respuesta hasta el momento de la publicación de este artículo.

3. Menos pobres, mayor salario mínimo

El deterioro de la seguridad contrasta con una serie de indicadores económicos relativamente favorables.

De acuerdo con los datos del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), la tasa de pobreza monetaria en Colombia en 2024 era del 31.8%, la más baja desde que se realiza la medición con la metodología actual.

Así lo destacó el presidente Petro en una alocución reciente. “Hemos logrado bajar la pobreza monetaria en Colombia hasta donde ningún presidente lo había logrado”.

Según un estudio del Banco de la República, la reducción registrada entre 2021 y 2024 equivale a que 3,4 millones de personas hayan logrado salir de la pobreza.

El mismo estudio señala que factores como la recuperación de los ingresos laborales después de la pandemia, las ayudas del gobierno y las remesas influyeron en que hoy haya menos pobres en Colombia.

Los datos del DANE muestran, además, un crecimiento de la clase media, que pasó de ser el 28% de la población en el 2021 al 34% en el 2024.

Sin embargo, la CEPAL estima que la tasa de pobreza en Colombia sigue siendo una de las mayores de América Latina.

Entre 12 países de la región para los que esa institución tenía datos comparables, Colombia registró en 2024 la segunda tasa de pobreza más alta, solo superado por Honduras.

La tasa de pobreza monetaria de Colombia superaba por 18 puntos porcentuales la de Brasil, por 9 puntos a México y por uno a Argentina.

A la vez, el poder adquisitivo de los 2,4 millones de colombianos que ganan el salario mínimo (aproximadamente 1 de cada 10 trabajadores en el país) aumentó entre 2025 y 2026 más que nunca antes en la historia reciente del país.

La controversial decisión que tomó el presidente Petro de incrementar en un 23% el salario mínimo a finales del año pasado resultó en que cada trabajador que gana ese salario ahora tiene 250.807 pesos mensuales (unos US$66) más para gastar que el año pasado. Es más o menos lo que vale una licuadora o un celular de gama baja.

El aumento —muy por encima de la inflación y sin que hubiese un aumento significativo de la productividad— fue fuertemente criticado por economistas, que alertaron que terminaría disparando la inflación, el desempleo y la informalidad.

Las cifras de lo que va de año muestran que el desempleo no aumentó, pero la inflación sí. La del primer trimestre de 2026 fue la más alta desde el primer trimestre de 2023.

4. El crecimiento y el déficit

Tras un par de años con bajo crecimiento (2023 y 2024), la economía colombiana repuntó y alcanzó un crecimiento del 2,6% en 2025.

Con ello, llegó a un nivel similar al que registraba en los años previos a la pandemia y se ubicó levemente por encima del promedio regional, según datos de la CEPAL.

El DANE afirma que el crecimiento económico reciente del país se ha visto jalonado principalmente por el gasto público, el comercio, el transporte, el turismo y los restaurantes.

Para el decano de Economía de la Universidad de los Andes, Hernando Zuleta, eso enciende alertas.

“La recuperación tiene que ver con un gasto público que crece rápidamente”, señala Zuleta. “Eso no es sostenible. Ya tenemos un endeudamiento gigantesco. El gobierno está en déficit primario, lo que quiere decir que para financiar los gastos corrientes necesita deuda nueva”.

Por tanto, argumenta, se necesita un gran ajuste fiscal, y “cuando lo haya, vamos a tener una recesión”.

La CEPAL, sin embargo, calcula que el PIB de Colombia crecerá un 2,5% en 2026, de nuevo levemente por encima del promedio sudamericano.

5. Las quejas por la salud

El sistema de salud en Colombia atraviesa una crisis.

En la encuesta de Invamer, al preguntarles a los colombianos cuáles son los temas en los que debería enfocarse el próximo presidente de Colombia, el 72% mencionó la calidad y el cubrimiento de la salud.

Más del 95% de la población del país está cubierta por el sistema de salud, pero ello no siempre implica una atención efectiva.

Las cifras de la Superintendencia de Salud dan cuenta de que, de 2024 a 2025, las peticiones, quejas y reclamos de los colombianos por la atención que reciben de las Empresas Promotoras de Salud (EPS) aumentaron más de un 27%.

Los pacientes se quejan de que se les niegan medicamentos y procedimientos, y de que las citas médicas disponibles, sobre todo con médicos especialistas, son insuficientes.

En Colombia, el Estado les entrega recursos de la salud a empresas (públicas, privadas y mixtas) que se encargan de administrarlos y asegurar a los colombianos.

Esas empresas llevan años diciendo que el dinero que reciben es insuficiente para garantizar el servicio, de acuerdo con lo que exige la ley y la jurisprudencia colombiana.

Precisamente por sus problemas financieros, el gobierno de Petro intervino ocho EPS, incluidas algunas de las más grandes del país, lo que quiere decir que asumió el manejo de estas y de sus 20 millones de pacientes afiliados.

Si el gobierno no logra salvarlas de la quiebra, esos pacientes (el 64% del total de afiliados al sistema) quedarán en una situación incierta. Tendrán que ser trasladados a otras entidades, que podrían no estar en capacidad de atenderlos.

La Contraloría dice que las empresas que fueron intervenidas por el gobierno experimentan un “deterioro crítico y sostenido” y tienen usuarios más insatisfechos.

Por todo ello, la salud ha sido, quizás más que en cualquier otra elección presidencial reciente, uno de los nodos de la discusión entre los candidatos.

En este, como en los demás temas, el debate ha girado en gran medida sobre el papel del gobierno de Petro: Iván Cepeda representa la continuidad, mientras que Abelardo de la Espriella y Paloma Valencia proponen un cambio de rumbo.

En todo caso, tanto en salud como en seguridad y economía, quien resulte elegido este domingo (o el 21 de junio en segunda vuelta) encontrará un país con desafíos estructurales.

Y tendrá que demostrar que puede hacer frente a unas tendencias que, en muchos casos, vienen de mucho antes.

Diseño de imagen: Daniel Arce-Lopez, con imágenes de Getty

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• “El escenario se mexicanizó”: cómo se transformó la violencia en Colombia y por qué sigue definiendo las elecciones
• Cómo Petro está terminando su mandato con una popularidad “alta e inusual” en Colombia (y qué papel juega en las elecciones)

María tenía la esperanza de que el día de su cumpleaños la única vela que iba a necesitar era la que colocaría encima del pastel.

Pero el pasado 5 de mayo, cuando la llamé para felicitarla, estaba interrumpido el servicio eléctrico de su casa en Maracaibo, la segunda ciudad más poblada de Venezuela, ubicada en el occidente de ese país.

“Yo creía que hoy no nos iban a cortar la luz porque ya nos la habían quitado ayer y las semanas anteriores los apagones habían sido interdiarios”, me comentó resignada.

El corte se extendió desde las 8 p.m. hasta la medianoche, por lo que cuando llegó la hora de cantar el “Ay, qué noche tan preciosa” —la larga canción de cumpleaños tradicional de Venezuela— seguían sin tener luz.

Por suerte, no necesitaron muchas más velas que la del pastel pues, luego de años con fallas constantes en el servicio eléctrico, María compró algunas lámparas que funcionan con baterías. También compró ventiladores, que le ayudan a lidiar con el sofocante calor de su ciudad, cuya temperatura promedio anual se ubica en torno a los 30 °C.

El problema de la falta de electricidad no es exclusivo de Maracaibo. De acuerdo con la más reciente edición de la Encuesta de Condiciones de Vida (Encovi), publicada en 2025 por la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas, 9 de cada 10 hogares en Venezuela reportaban sufrir interrupciones del servicio eléctrico y 4 de cada 10 afirmaban que esos cortes eran diarios y se extendían durante varias horas.

No es un problema nuevo tampoco. Al menos desde 2009, durante la presidencia de Hugo Chávez, el gobierno venezolano empezó a aplicar medidas para racionar el consumo eléctrico y, poco después, en 2010 declaró la llamada “emergencia eléctrica” para supuestamente facilitar las inversiones requeridas por este sector.

Más de 15 años más tarde, los venezolanos siguen sufriendo de problemas de electricidad y, de hecho, los cortes parecen haber aumentado en este 2026.

¿Crecimiento sin energía?

Durante el primer trimestre de 2026, hubo 36 protestas en Venezuela por fallas de electricidad. De esas, 24 ocurrieron en marzo, según el Observatorio Venezolano de Conflictividad Social, que atribuyó las manifestaciones a los cortes eléctricos frecuentes y sin anuncios programados “que afectan las actividades domésticas, comerciales y de servicios, además de generar pérdidas económicas y daños en equipos”.

El gobierno de la presidenta interina, Delcy Rodríguez, atribuye estos problemas de electricidad al incremento de las temperaturas y al aumento de la actividad económica en el país.

“Estamos viendo la apertura y el desarrollo económico que está teniendo el país en los últimos meses y esta apertura trae consigo un aumento en el consumo. Los venezolanos tienen mayores ingresos y eso les permite comprar más artefactos electrodomésticos. Al existir más cantidad de equipos conectados a la red, sube la demanda”, dijo el ministro para la Energía Eléctrica, Rolando Alcalá, en una entrevista con la televisora estatal VTV a inicios de mayo.

Alcalá dijo que la demanda eléctrica había aumentado hasta llegar a los 15.579 megavatios, y lo atribuyó a la reactivación del sector industrial y comercial.

“Desde el punto de vista industrial y comercial, aquellas empresas y comercios que estaban trabajando en un 50% han incrementado sus actividades, y eso incrementa el consumo eléctrico”, dijo.

Miguel Lara, un ingeniero que durante tres décadas —hasta 2004— trabajó en la oficina responsable de coordinar la operación y la planificación del sistema eléctrico venezolano, señala que una demanda de 15.579 megavatios representa apenas un aumento de poco más del 5% en relación con la demanda de 2025, que era de unos 14.724 megavatios.

Si un aumento tan pequeño de la demanda está provocando estos cortes recurrentes, que en algunas ciudades se extienden hasta por ocho horas al día, ¿cómo puede Venezuela avanzar en la prometida recuperación económica y petrolera prometida tanto por Rodríguez como por el presidente de EE.UU., Donald Trump?

Ni potencia, ni transmisión

Miguel Lara, quien encabezó el equipo técnico que asesoró el programa de María Corina Machado en el área eléctrica, señala que Venezuela tiene en teoría una capacidad instalada para generar unos 36.000 megavatios, pero que la capacidad realmente disponible se ubica entre los 13.000 o 13.500 megavatios.

“El sistema eléctrico está en una fase crítica, quizás ya es deficitario continuo. Llegó a su límite. Ya no soporta la incorporación de ningún requerimiento de suministro de electricidad nuevo, ni en potencia ni en energía”, señala.

Aunque Venezuela tiene las reservas probadas de petróleo más grandes del mundo, el grueso de su energía eléctrica proviene de fuentes hidroeléctricas.

Lara explica que, en la actualidad, las fuentes renovables —básicamente las hidroeléctricas— generan unos 17.000 megavatios, pero solamente se puede usar un máximo de 10.000 megavatios, pues el sistema de transmisión no está apto para transmitir más.

Los otros 3.000 megavatios disponibles proceden de plantas termoeléctricas que, según cifras citadas por la agencia Reuters operan en torno a 13% de su capacidad.

Así, la disponibilidad real de electricidad se ubica muy por debajo de la capacidad instalada que teóricamente tiene el país.

“¿Cómo vas a reactivar un país que no tiene electricidad? No puedes. El aparato productivo no está en capacidad ahorita de ser reactivado porque no tienes los megavatios, ni los puedes tener en el corto plazo. No hay manera”, señala Lara.

Esta limitación también afecta la posibilidad de Venezuela de aumentar su producción petrolera, aparentemente el principal objetivo de la intervención que lleva adelante el gobierno de Trump desde que capturó el pasado 3 de enero al entonces presidente de Venezuela, Nicolás Maduro.

Trump ha abogado por hacer inversiones por US$100.000 millones para recuperar la industria petrolera venezolana, pero sin luz no hay petróleo.

“Sin electricidad no hay manera de que los taladros funcionen, que es la pieza fundamental para empezar la producción”, dice Miguel Lara a BBC News Mundo.

“Las refinerías y todos los procesos desde la explotación hasta la comercialización, mover los gasoductos e impulsar todo eso necesita motores”, agrega.

El experto asegura que para contar con electricidad en los campos petroleros, las empresas extranjeras que quieren invertir en Venezuela tendrán que importar sus propias plantas eléctricas e, incluso, su propio combustible.

Según afirma, el combustible que les puede ofrecer PDVSA es de muy mala calidad, por lo que las plantas eléctricas que lo utilizan requieren de un mantenimiento más frecuente y costoso.

Susana Brugada, gerente de asuntos corporativos de Chevron en Venezuela, explicó que los campos petroleros que ellos operan están conectados directamente a la red eléctrica por lo que la produción resulta afectada cuando ocurre una falla.

“Cada vez que ocurre uno de los fallos de luz que hacen que las neveras de todos nuosotros empiecen a sufrir y que se nos caiga la computadora, imagínense lo que eso le hace a los pozos de petróleo”, dijo.

“Cada flickeo (parpadeo) de luz nos puede tumbar 40 pozos de un solo pestañazo, que [luego] no es que volvió la luz y los 40 pozos se levantaron. Sacamos la calculadora de lo que puede producir y estamos hablando de que eso realmente es una merma de la producción nacional”, agregó en declaraciones divulgadas el 21 de mayo por la televisora Televen.

Brugada destacó que mientras hay pozos que cuentan con plantas eléctricas independientes, la mayor parte del crudo venezolano se produce en la Faja Petrolífera del Orinoco que depende de la red eléctrica venezolana.

La falta de energía podría convertirse en un problema incluso mayor si regresan al país sudamericano parte de los ocho millones de venezolanos que han emigrado.

“El país no tiene electricidad para toda la gente que vive ahora aquí. Imagínate que regrese la mitad de los que se fueron. Eso son 4 millones, equivalente a la población de Caracas. Ahora no tienes para suplir de luz a más gente”, afirma Miguel Lara.

Soluciones a medio y largo plazo

Los cortes de electricidad ya están teniendo un impacto negativo en la economía venezolana.

Ernesto Abbass Sosa, presidente de la Cámara de Comercio de Valencia, señala que en esa ciudad —la tercera más poblada de Venezuela— los cortes de luz se extienden por entre 5 y 8 horas diarias.

“Es una situación complicada, es un desafío que tenemos todas las personas en el sector comercial de la ciudad. Aunque los establecimientos comerciales o de servicios no tienen operatividad durante esas horas, de igual manera tienen que pagar alquileres, impuestos fiscales, parafiscales, los servicios de energía eléctrica, de agua, de aseo, tienen que pagar nómina, todo lo que forma parte del gasto fijo”, dice Abbas en conversación con BBC News Mundo.

Abbass indica que la situación también tiene un impacto en los ciudadanos que no tienen un negocio por la frustración y el agotamiento que genera.

“El agotamiento físico y mental de esa persona como factor de producción, como factor social, como factor familiar, va en detrimento del desarrollo de un país”, señala.

Y agrega que, desde la Cámara de Comercio de Valencia, han propuesto al Ejecutivo nacional que establezca un mecanismo para facilitar créditos a los comercios para que adquieran los equipos básicos —plantas eléctricas, paneles solares, etc.— para poder operar, aunque se haya ido la electricidad.

Mientras tanto, indica, muchos comercios están avisando a los potenciales clientes vía redes sociales cuando tienen o les falta el servicio eléctrico y están alargando las horas de operación para poder compensar parcialmente las horas de cierre.

Pero, ¿cuáles son las opciones que tiene Venezuela para volver a tener un sistema eléctrico confiable que sea capaz de impulsar la recuperación económica?

Tiempo, dinero y planificación

Miguel Lara estima que para tener un sistema eléctrico con esas características hace falta tener un equipo gerencial profesional con capacidad de ejecución que cuente con “un plan bien estructurado, con todos los subproyectos, con todas las posibilidades, todas las acciones que hay que tomar desde el punto de vista legal, técnico, en todos los aspectos”.

Además, haría falta dinero procedente de organismos multilaterales y del sector privado.

¿Y cuánto dinero y tiempo se necesitarían? El experto estima que unos US$45.000 millones y unos seis años para contar con un sistema eléctrico en capacidad de soportar un crecimiento del 15% de la demanda interanual y un aumento del PIB de 10 puntos por año.

Lara apunta que los primeros dos o tres años pueden ser suficientes para estabilizar el sistema y recuperar parte de la capacidad instalada que existe en el país, pero que no está operativa en este momento.

El experto considera, sin embargo, que el primer paso en esa ruta implica un cambio político en el país, pues opina que el estado de deterioro en el que ha caído el servicio eléctrico en Venezuela no obedece a una falta de recursos sino a un modelo de gestión.

“El cambio político positivo es el primer elemento, aunque no suficiente, para cambiar ese modelo autoritario, sin conocimiento, sin mérito, sin mantenimiento, con un sistema de opacidad en el que que tú no sabes las cifras, donde hay despilfarro, donde hay impunidad”, dice.

Asegura que el deterioro no se debe a que hayan faltado los recursos y explica que todo el sistema eléctrico que se instaló en Venezuela durante la segunda mitad del siglo XX costó unos US$48.250 millones (a precios de 1998) entre inversión pública y privada, mientras que el chavismo invirtió entre 1999 y 2025 unos US$117.040 millones.

Pese a ello, 80% del suministro actual sigue generándose a través de lo que existía antes de la llegada de Chávez al poder.

“Dinero ha sobrado y lo han despilfarrado en obras inconvenientes”, afirma.

Lara refiere, por ejemplo, que Venezuela compró durante el gobierno de Chávez unas plantas eléctricas que Cuba le revendía y que tenían potencial para unos 1.800 megavatios, pero que de esas plantas ya ninguna funciona.

Asegura que las plantas eran inadecuadas para un país como Venezuela y que, en la práctica, la operación sirvió como una transferencia de dinero a La Habana.

“Después empezaron a incorporar gabarras y máquinas en lugares donde no había combustible, máquinas que no tenían sistema de transmisión y máquinas arrumadas que se han perdido”, afirma.

En materia hidroeléctrica señala que el chavismo destinó US$9.000 millones a la central de Tocoma —”tres veces más de lo que asegura costó la central de Caruachi que es un desarrollo idéntico en obras civiles y electromecánicas”—. Esta debía estar lista para 2010, pero 16 años después sigue sin funcionar.

En todo caso, con o sin cambio político, lo que parece claro es que María seguirá necesitando sus lámparas y ventiladores a pilas para asegurarse de no pasar sus próximos cumpleaños a la luz de las velas.

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En la pequeña isla caribeña de Barbuda, el Pink Sands Beach Bar recibió a locales —y ocasionalmente a algún turista— durante más de 20 años.

“Era un lugar muy acogedor”, afirma Miranda Beazer, su antigua propietaria, al describir cómo la gente solía reunirse allí para jugar al dominó o relajarse después de la iglesia los domingos.

Nombrado por la arena de tonos rosados sobre la que se levantaba, el bar era un pilar fundamental de la comunidad local, hasta que el huracán Irma azotó la isla en 2017, cuando los aproximadamente 2.000 habitantes de Barbuda fueron evacuados a la isla vecina, Antigua.

El bar de Miranda —y su casa— quedaron destruidos. “No hubo nadie que saliera ileso (…) fue devastador. Lloré durante dos semanas”, relata.

Antes de que el bar pudiera reconstruirse, su esposo murió.

Desarrolladores extranjeros empezaron a ofrecerle grandes sumas de dinero por su terreno, pero ella las rechazó todas.

“No busco el dinero”, asegura Miranda. “Lo que realmente quiero es conservar mi tierra”.

Luego llegaron las excavadoras.

Lo que quedaba del bar tras el huracán fue demolido por desarrolladores extranjeros, según denuncia Miranda.

Desde entonces, ella mantiene una batalla legal para recuperar el acceso a lo que, sostiene, es su terreno.

Sin embargo, esto resulta complejo debido a las leyes de propiedad en Antigua y Barbuda.

Propiedad colectiva

La propiedad de la tierra en Barbuda es colectiva, lo que significa que los ciudadanos tienen derecho a ocupar una parcela solicitando un arrendamiento, aunque técnicamente no son propietarios privados.

Al mismo tiempo, los ciudadanos comparten el derecho colectivo a ser consultados y a tener la última palabra sobre grandes proyectos de desarrollo.

El sistema de propiedad se estableció tras el fin de la esclavitud en Barbuda en 1834 y el gobierno de Antigua y Barbuda lo reconoció oficialmente en 2007, cuando se aprobó la Ley de Tierras de Barbuda.

Miranda dice que posee el arrendamiento de 12 hectáreas de costa, pero actualmente solo tiene acceso a tres.

La Global Legal Action Network (GLAN), una red de abogados que respalda su caso, sostiene que el resto del terreno está ocupado ilegalmente por los desarrolladores extranjeros Murbee Resorts y Peace Love and Happiness (PLH).

En un comunicado, Murbee señala que es un arrendatario legal en Barbuda y que “no ha realizado actividades de construcción en terrenos sobre los que no tenga autoridad legal para hacerlo, ni en ningún caso”.

PLH declara que “no ocupa ni ha ocupado jamás” el terreno y que ha cumplido “estrictamente” todos los acuerdos desde que firmó un arrendamiento de tierras en Barbuda en febrero de 2017.

El acceso a la costa

Miranda asegura, al igual que muchos otros activistas de Barbuda, mantiene su compromiso de luchar por la tierra.

“Si alguna vez vinieras y lo experimentaras por ti mismo, realmente entenderías por qué estamos tan comprometidos con este pequeño pedazo de roca que tenemos”, dice.

El terreno de Miranda es la última franja de la costa sur de Barbuda que aún resulta accesible para los locales.

Pero, como muchas playas en islas del Caribe donde los residentes no están protegidos por leyes de propiedad, ahora está amenazado por desarrolladores adinerados que quieren convertirlo en un destino exclusivo reservado únicamente para turistas.

Uno de los inversores inmobiliarios, a pocos kilómetros del terreno de Miranda, es el actor Robert de Niro.

Junto con el multimillonario australiano James Packer, forma parte de Paradise Found, el grupo desarrollador de The Beach Club Barbuda.

Este extenso complejo de 160 hectáreas, cuya finalización está prevista para este año, incluirá Nobu Beach Inn, un hotel de lujo compuesto por 17 residencias. También habrá 25 casas frente a la playa.

Los habitantes locales aseguran que ya no pueden visitar ni siquiera ver la playa sobre la que se construyó el complejo, después de que se levantara recientemente una carretera de desvío que rodea el recinto.

Disputas legales

El precio de una parcela en el sitio de Beach Club presuntamente comienza en US$7 millones.

En su sitio web, el complejo se describe como una “comunidad isleña excepcional en una de las últimas costas vírgenes del Caribe”.

John Mussington, presidente del Consejo de Barbuda, la autoridad local, argumenta que este proyecto solo fue posible al eludir la Ley de Tierras de 2007.

Para permitir la construcción de The Beach Club, el gobierno aprobó una nueva ley, la Paradise Found Act, en 2015, que estipula que la normativa de 2007 no se aplica al complejo.

Activistas presentaron un recurso legal que llegó hasta el máximo tribunal de Antigua y Barbuda: el Comité Judicial del Consejo Privado (JCPC) en Reino Unido.

Antigua y Barbuda mantuvo esta estructura legal tras su independencia de Reino Unido en 1981.

En 2022, el JCPC falló a favor del gobierno de Antigua y Barbuda, dictaminando que “los derechos otorgados a los barbudenses individuales únicamente por su condición de barbudenses (…) no constituyen un interés o derecho sobre la propiedad”.

Paradise Found señaló en un comunicado que The Beach Club “se desarrolló de acuerdo con las leyes y los procesos de aprobación de Antigua y Barbuda” y que el acceso público a la playa Princess Diana, que ahora forma parte del complejo, “permanece sin cambios”.

Un problema extendido en el Caribe

Barbuda no es la única isla caribeña donde las leyes heredadas de la época colonial están en el centro de disputas sobre la tierra.

A unos 1.600 kilómetros al oeste, en Jamaica, existe otra campaña para ampliar el acceso a las playas para los locales.

Devon Taylor, presidente del Jamaica Beach Birthright Environmental Movement (Jabbem), dice que la legislación vigente discrimina a los jamaicanos: “Establece claramente que no tenemos derechos en o sobre la zona costera”.

El gobierno de Jamaica propuso recientemente una nueva ley para mejorar el acceso a las playas para los habitantes locales, pero Taylor sostiene que, en lugar de mejorar los derechos sobre la tierra, impone más restricciones sobre dónde pueden ir, al fomentar que los hoteles vendan pases de playa a los locales.

“Se está vendiendo de nuevo el acceso a la gente”, señala, y añade que esto retrotrae al país a una especie de “lógica colonial”.

El gobierno de Jamaica fue consultado para obtener comentarios para este artículo, sin que recibiéramos una respuesta.

Según Jabbem, menos del 1% de la costa de Jamaica es de libre acceso para los habitantes locales. Junto con otros grupos, mantienen cinco litigios separados contra el gobierno y desarrolladores privados por el acceso a las playas.

A medida que los turistas comienzan a buscar destinos menos conocidos, otras islas caribeñas más pequeñas, como Granada, también enfrentan disputas legales.

Kriss Davies, presidente del grupo Grenada Land Actors, teme que, a medida que crece la demanda, la llegada de grandes complejos turísticos haga que Granada pierda el encanto que la hace única tanto para los locales como para los visitantes.

Países dependientes del turismo

Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el Caribe “es la región más dependiente del turismo en el mundo”, y aproximadamente la mitad de los visitantes a la región son estadounidenses.

Para los gobiernos de toda la región, el crecimiento continuo del sector ofrece una vía atractiva hacia el desarrollo económico.

Pero, como indica Devon, “viajar nunca es neutral; implica tanto un peso económico como moral”.

“Estos desarrollos suelen desplazar a los residentes de las costas ancestrales, restringir el acceso público a las playas y desviar la riqueza de las personas cuya cultura sostiene la experiencia turística”, apunta.

A medida que la demanda por un rincón de paraíso continúa en aumento, los defensores del territorio en el Caribe mantienen su preocupación de que, en vez de generar oportunidades, el turismo pueda transformar de manera irreversible el lugar que consideran su hogar.

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El fabricante de automóviles deportivos de lujo Ferrari presentó por primera vez un vehículo completamente eléctrico: el Luce, que se venderá en unos US$640.000.

Este nuevo modelo se aleja de la estética tradicional de Ferrari, convirtiéndose en el primer vehículo de cinco plazas en la historia de la marca italiana.

Fue creado en colaboración con la agencia LoveFrom, fundada por el exjefe de diseño de Apple, Jony Ive.

Y se ha convertido en uno de los más controversiales en la historia de la afamada marca italiana: el valor de las acciones de la compañía en el mercado de Milán cayó un 8% en las horas siguientes al lanzamiento del Luce, y los comentarios de los fanáticos de la marca en redes oscilan entre “chatarra digna del basurero” y una “magistral muestra de diseño”.

El que pudo ser uno de los comentarios más fuertes en contra de nuevo modelo eléctrico vino de una de sus figuras más representativas, el que fuera director ejecutivo de la compañía entre 1991 y 2014 -era en la que Ferrari registró un aumento de las ventas de sus carros deportivos y disfrutó del dominio histórico de Michael Shumacher en la Fórmula 1-, Luca Cordero di Montezemolo.

“Estamos arriesgando la destrucción de un mito y siento mucha pena por eso. Espero que al menos le quiten el caballo rampante a ese carro”.

El lanzamiento del Luce viene en un momento en el que algunos de sus rivales en el segmento de los superdeportivos, como Lamborghini y Porsche, han reducido el alcance de sus planes en relación a los vehículos eléctricos dada la escasa demanda y la intensa competencia por parte de las marcas chinas.

Un paso arriesgado

El director ejecutivo de Ferrari, Benedetto Vigna, declaró en Roma que el Luce -término italiano que significa “luz”- se ha demorado media década en desarrollarse.

El lanzamiento del primer vehículo eléctrico de la marca se produce después de haber inicialmente descartado una iniciativa como esta, prefiriendo enfocar sus energías en diseñar carros híbridos, propulsados ​​tanto por gasolina como por electricidad.

El Luce funciona con un motor eléctrico fabricado por Ferrari en cada rueda, lo que permite al vehículo alcanzar las 60 mph (96 km/h) en aproximadamente 2,5 segundos.

La firma señaló que todos los componentes se fabrican internamente, lo que garantiza que la compañía misma pueda reparar el automóvil en el futuro a largo plazo, protegiendo así el valor de reventa del Luce.

La transición de los gigantes de la industria automotriz hacia los vehículos eléctricos ha enfrentado importantes obstáculos en los últimos años.

Fabricantes de automóviles como Ford y Volkswagen han redoblado su apuesta por los vehículos de gasolina -especialmente en Estados Unidos- debido a la escasa demanda y a los cambios normativos implementados bajo la presidencia de Donald Trump, quien recortó los incentivos para los compradores de vehículos eléctricos.

El lanzamiento del prototipo eléctrico de Jaguar fue objeto de duras críticas por haber abandonado el estilo clásico característico de la marca británica.

Parte de la innovación

La presentación del Luce por parte de Ferrari ha despertado críticas parecidas.

Un usuario en X comentó: “Ferrari acaba de destruir su marca, tal como hizo Jaguar. Esto es chatarra directa al basurero”.

“¿Qué está pasando con los fabricantes europeos de automóviles de lujo? Primero Jaguar y ahora Ferrari”, publicó otro usuario.

Sin embargo, no todos los comentaristas tuvieron una opinión negativa del nuevo carro; una publicación decía: “Un diseño auténticamente magistral. Ferrari acaba de desvelar el impresionante prototipo LUCE, y supone un cambio de paradigma total”.

Flavio Manzoni, director de diseño de Ferrari, declaró en una entrevista con la youtuber Cleo Abram que las críticas forman parte del proceso de innovación.

Reconoció que la idea de un Ferrari eléctrico con un diseño novedoso resulta “polarizante”, pero confía en que el público acabará valorándolo positivamente en los próximos meses.

Asimismo, Ferrari ha anunciado que seguirá ofreciendo modelos de gasolina e híbridos, además de su vehículo totalmente eléctrico.

Mientras tanto, los competidores directos de Ferrari han reducido sus ambiciones en el ámbito de los vehículos eléctricos.

Lamborghini abandonó sus planes de lanzar automóviles totalmente eléctricos, prefiriendo los modelos híbridos, citando la escasa demanda de vehículos eléctricos de lujo de alta gama.

La alemana Porsche ha recortado sus planes de electrificación debido a la débil demanda, viéndose atrapada entre las bajas ventas en China y los aranceles en Estados Unidos.

Los fabricantes de automóviles occidentales también han tenido que hacer frente a una intensa competencia por parte de las automotrices chinas, capaces de producir vehículos con mayor rapidez y a un coste inferior.

Ferrari es el fabricante de automóviles más valioso de Europa. Su estrategia se basa en la venta de vehículos altamente exclusivos, un enfoque que le ha permitido resguardarse de gran parte de la presión que afrontan sus rivales.

No obstante, las acciones de Ferrari han caído más de un 25% durante el último año, reflejando una desaceleración más amplia en el sector de las marcas de lujo, a medida que la inflación global ha mermado la demanda de bienes de alta gama.

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Chile se convirtió en un “centro comercial” para muchos argentinos que buscan ofertas desde que Javier Milei llegó a la Casa Rosada.

El acceso a dólares, un efecto de los cambios económicos y monetarios que ha vivido el país, impulsó a parte de la población a cruzar la cordillera de Los Andes para comprar electrodomésticos, ropa de marcas internacionales, calzado deportivo, artículos electrónicos y muchos otros productos que en Argentina pueden valer el doble.

“Vine a Chile con mi familia para disfrutar de la playa y aprovechar los excelentes precios que conseguimos aquí”, cuenta la argentina Dolores, mientras hace compras en el centro comercial Viña Outlet Park, ubicado en el balneario de Viña del Mar, a unos 120 kilómetros de Santiago.

Esta ciudad es un destino popular para los argentinos que buscan combinar vacaciones y ofertas, una tendencia que ha tenido un impacto positivo en el comercio chileno, cuenta Eduardo González, cuyas ventas han aumentado.

Él vende calzado deportivo, uno de los productos más buscados por los turistas que cruzan la frontera. “Es el tipo de cambio lo que los motiva a comprar”, le dice González a la BBC.

En el último par de años, el peso argentino se fortaleció frente al dólar. Eso permitió que las personas con acceso a dólares tuvieran un mayor poder de compra en el extranjero.

Fue así como el flujo de visitantes argentinos aumentó más del doble en 2025, comparado con 2023, según el Servicio Nacional de Turismo de Chile, Sernatur.

Aquellos argentinos con acceso a dólares también consiguieron acceso a tarjetas de crédito para comprar pasajes o para pagar en el exterior.

Un reflejo de este cambio es que las compras realizadas con tarjetas bancarias argentinas se dispararon más de 400% en Chile entre enero y septiembre de 2025, según la procesadora de pagos Transbank.

La BBC contactó a la firma para conseguir más información, pero no recibió respuesta.

Como Chile ha tenido desde hace décadas una economía abierta al libre comercio, una gran cantidad de productos importados pagan menos impuestos que en Argentina, un país que históricamente se ha caracterizado por aplicar aranceles altos a las importaciones y por tener restricciones para proteger a las industrias locales.

Muchos argentinos viajan a Chile desde la ciudad de Mendoza, tal como hizo Carolina. “Los precios aquí son más baratos”, asegura, mientras carga bolsas con productos que acaba de comprar.

Pero no todo es más barato en Chile para los argentinos con dólares.

La comida, por ejemplo, es mucho más costosa que en Argentina, especialmente las carnes. “Para ahorrar dinero, cocinamos en el apartamento que alquilamos y a veces incluso traemos comida de Argentina para ahorrar algo”, agrega Carolina.

¿Qué cambió en Argentina?

Desde que Milei llegó al poder en diciembre de 2023, aplicó un severo programa de shock económico -con un alto costo social- enfocado en conseguir un déficit fiscal cero y bajar la inflación.

Además de recortar el gasto público, poner fin a los subsidios, disminuir el aparato del Estado y desregular la economía, Milei terminó con la emisión de moneda para financiar al Tesoro, eliminó restricciones al tipo de cambio y bajó la inflación.

La inflación se desplomó desde un 211% interanual en 2023, a un 32% en la actualidad (con datos hasta abril de este año).

“Cuando el peso perdía valor rápidamente, viajar al extranjero les resultaba demasiado caro. Ahora, con un tipo de cambio más predecible, la gente puede planificar viajes y gastar con más confianza”, explica el economista chileno Klaus Schmidt-Hebbel.

Esa ha sido la experiencia de Ricardo y su familia. Mientras camina por el centro comercial Viña Outlet Park, el argentino dice que las cosas han mejorado.

Otros problemas

“Ahora sé que puedo comprar un kilo de pan y que en un mes ese kilo de pan costará lo mismo”, explica. Al sentirse más seguro, se anima a viajar a Chile en busca de electrodomésticos.

“Con la diferencia de precio, podemos pagar nuestras vacaciones en Chile y comprar lo que necesitamos para nuestro hogar”, agrega.

Pese a la caída de la inflación, algo que muchos argentinos celebran, persisten profundas dificultades económicas en el país.

La otra cara de la moneda es que el consumo interno, por ejemplo, sigue deprimido, los salarios formales están rezagados, el desempleo ha crecido hasta un 7,5% y muchas empresas locales han tenido que cerrar sus puertas.

Los sectores más vulnerables de la población están en aprietos. Sin embargo, para quienes pueden permitirse el viaje al país vecino, la visita les resulta muy conveniente y están felices de que sus pesos, convertidos a dólares, les den esta oportunidad de adquirir bienes que en Argentina no existen o cuyos precios resultan demasiado altos en el mercado local comparados con los de Chile.

Esa diferencia, si bien se explica por el tipo de cambio, también está relacionada con otros factores.

La histórica tradición proteccionista de Argentina, cuyo objetivo ha sido proteger a la industria nacional, encareció los productos importados, explica el economista Robert Funk.

“Esos bienes, si están disponibles en Argentina, suelen estar sujetos a impuestos de importación mucho más altos”, dice en diálogo con la BBC.

Crédito limitado

Por eso, no es extraño que los argentinos regresen a su país con televisores o refrigeradores comprados en Chile.

Otro asunto que distingue a las dos economías, desde el punto de vista del consumidor, es el limitado acceso al crédito que por años han tenido los argentinos.

En Chile, es común que las personas compren productos con tarjetas de crédito o que tengan acceso a crédito de los bancos, pero en Argentina no ha sido así.

A menudo “es bastante difícil tener acceso al crédito”, sostiene Funk.

Y el factor clave del turismo de compras de los argentinos en Chile ha sido el cambio en la relación entre el peso y el dólar.

Antes de que Milei asumiera la presidencia, el peso argentino estaba controlado y se mantenía artificialmente bajo. Eso explica por qué para muchos visitantes extranjeros era conveniente viajar a Argentina.

En esos tiempos, muchos chilenos aprovecharon la ocasión para ir de vacaciones a Argentina.

“Llevabas US$100 y te daban un montón de pesos argentinos”, dice Funk. Ahora, sin embargo, “el tipo de cambio es una expresión algo más real de lo que realmente debería valer el peso argentino”.

Por lo tanto, “para los extranjeros en particular, el país se ha vuelto más caro”, explica.

“Turista Feliz”

Aprovechando el flujo de argentinos, Viña Outlet Park ha puesto en marcha una campaña de marketing llamada “Turista Feliz” para atraer a más compradores.

La jefa de marketing del centro comercial, Carolina Gómez, cuenta que ofrecen beneficios especiales para los turistas extranjeros. “Tienen estacionamiento gratis, si muestran sus pasaportes, y descuentos extra en algunas tiendas”.

Gómez también ha viajado a Argentina como parte de una delegación de la Cámara de Turismo de Chile para trabajar más estrechamente con el sector hotelero y los autobuses que llevan argentinos desde la ciudad de Mendoza.

“Tenemos una gran variedad de productos que ellos no tienen”, comenta Jorge Aranda, dueño de una tienda deportiva en el centro comercial.

Pero no solo Viña del Mar ha recibido una ola de compradores argentinos en el último par de años. También lo han hechos otras ciudades, como Santiago.

En la capital chilena, uno de los destinos favoritos de los argentinos es el centro comercial Parque Arauco, ubicado en una zona acomodada de la ciudad.

Nicole Kabierschke, encargada de marketing de la firma sueca IKEA, que no se ha establecido en Argentina, dice muchos compradores de ese país compran en la tienda.

“Llegan muy temprano en la mañana y esperan con maletas antes de que abramos las tiendas”, dice Kabierschke.

Van con maletas vacías y se las llevan llenas.

Estos cazadores de ofertas están aprovechando un momento que nadie sabe cuánto tiempo va a durar, de la misma manera en que no es posible predecir si Milei seguirá aplicando su terapia de shock en el país más allá del 2027, cuando termina su mandato.

Lo que pasé en el futuro con el turismo de compras en Chile, aún está por verse.

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Los monarcas autocráticos dejaron en su día un eco de su gloria en las ruinas de los megaproyectos que dirigieron en la cúspide de su poder indiscutible.

Esas monumentales huellas físicas se encuentran en las fértiles llanuras, laderas de montañas y desiertos de Medio Oriente. Pero uno de sus homólogos modernos más prominentes quizás solo haya dejado una huella digital para algunos de sus conceptos más ambiciosos.

Hace una década, el príncipe heredero de Arabia Saudita, Mohammed bin Salman —o MBS, como se le conoce popularmente— decretó una revisión de su país que parecía sacada de la ciencia ficción.

Se denominó Visión 2030. Extraordinarias estructuras monolíticas debían contribuir al desarrollo de nuevas maravillas tecnológicas, no solo para el Reino, sino para el mundo.

Estas ideas se materializaron en un ostentoso material de relaciones públicas que evocaba paisajes fantásticos y que atrajo una gran cantidad de cobertura mediática, mezclando admiración y burla.

Esto fue posible gracias al fondo soberano de riqueza de Arabia Saudita (PIF), de casi un billón de dólares, cuyas riquezas, tan dependientes del petróleo, se utilizarían para sentar las bases de un futuro sin petróleo.

A cuatro años de 2030, se ha producido, quizás previsiblemente, una reducción del gasto.

Parte de ello se debe a imperativos financieros, ya que la fuerte caída de los precios del petróleo antes de la guerra actual en Medio Oriente provocó que incluso la extraordinaria riqueza de Arabia Saudita se viera afectada.

Aunque esos precios se dispararon a causa de la guerra, la incertidumbre generada por el conflicto seguirá limitando los ingresos y el gasto sauditas. Además, la afluencia de inversión extranjera en estos proyectos visionarios de altísimo costo nunca se ha materializado en la medida en que los sauditas esperaban.

¿Pero se trata de una recalibración o de una retirada?

De la fantasía al realismo

Algunos de los proyectos más llamativos se están diluyendo, paralizando o incluso abandonando. Varios de ellos se engloban bajo el otrora ambicioso megaproyecto Neom, valorado en US$500.000 millones.

Parece que The Line, que pretendía redefinir el concepto de ciudad al extenderse en línea recta a lo largo de más de 161 kilómetros de terreno virgen en el noroeste de Arabia Saudita, se está convirtiendo en algo considerablemente más prosaico.

La estación de esquí de Trojena, en las montañas del noroeste del país, también ha sufrido recortes.

Aunque hay nieve, la cual desmiente la imagen de Arabia Saudita como un desierto implacable, esta no dura mucho. El concepto de una estación de montaña abierta todo el año llevó a la zona a un terreno artificial que ya no se considera viable.

Se proyectaba un complejo con kilómetros de pistas de esquí y un pueblo completo con un lago artificial, hoteles y tiendas de lujo: una especie de mini St. Moritz en las montañas de Arabia.

Se suponía que estaría listo para albergar los Juegos Asiáticos de Invierno de 2029, pero estos se cancelaron y los Juegos se celebrarán en Kazajistán.

The Cube, una enorme estructura de apartamentos y oficinas que podría haber albergado el Empire State Building veinte veces, se descartó por completo. Su costo estimado era de US$50.000 millones.

Recientemente, uno de los proyectos estrella de la ambición del Reino por convertirse en una potencia deportiva mundial partiendo desde cero, el circuito de golf LIV, fue reevaluado como un fracaso estrepitoso que ha costado unos US$5.000 millones hasta la fecha y no ha generado ni beneficios económicos ni de reputación.

Algunos observadores veteranos de Arabia Saudita, como Ellen R. Wald, autora de Saudi, Inc., sienten que esto ya lo vieron antes.

“Es la misma estrategia, lo mismo con The Line. Ya saben, ‘Vamos a construir algo enorme. Ah, esperen, ahora lo vamos a reducir significativamente’. Y es lo mismo una y otra vez, y ha sido así incluso desde antes de Mohammed bin Salman. Hacen grandes anuncios, muy llamativos, y luego o no se construye o se construye a una escala mucho menor o de una forma que no es lo que era”.

Wald recuerda las nuevas ciudades que se proyectaba construir en la década de 2000 bajo el reinado del anterior monarca, el rey Abdullah.

El programa de “Ciudades Económicas” también tenía como objetivo diversificar la economía saudita, reduciendo su dependencia del petróleo, que ha sido un elemento fundamental en el Reino durante décadas.

Depender casi exclusivamente de un recurso natural no perdurable se ha considerado durante mucho tiempo un obstáculo para el desarrollo de una economía mucho más diversificada y resiliente.

Los resultados fueron, en general, decepcionantes, a pesar de la inversión de miles de millones de dólares.

Varias de las ciudades propuestas nunca llegaron a materializarse, y otras se transformaron en proyectos más modestos.

La más ambiciosa, la Ciudad Económica Rey Abdullah, con una inversión de US$100.000 millones, ubicada en la costa del Mar Rojo al norte de Yeda, sí se construyó, pero su objetivo de convertirse en un centro de negocios y turismo no se ha materializado.

La esperanza era atraer importantes inversiones extranjeras y crear empleos reales, fuera del anquilosado sector estatal, para la numerosa y creciente población joven de Arabia Saudita. Pero en 2016, la tasa de desempleo aún rondaba el 12%.

Wald cree que existe una falta fundamental de realismo por parte de los funcionarios responsables de estos proyectos. “¿Dónde creían que estaba el mercado? ¿Quién les dijo que esto era posible? Hay una mentalidad de sumisión generalizada. Hay quienes le dicen al rey lo que quiere oír. Y esto también se aplica a los consultores, porque buscan los grandes contratos. Así que dicen lo que creen que sus clientes saudíes quieren oír, y luego los proyectos no cumplen las expectativas”.

Este patrón se remonta a décadas atrás: las empresas extranjeras a menudo no quieren arriesgar los lucrativos contratos que han conseguido haciendo preguntas.

Cambio radical

Algunos creen que cuando MBS se convirtió en gobernante de facto del Reino en 2017, heredó un sistema que necesitaba una reforma urgente.

Ghanem Nuseibeh, analista económico que ha seguido de cerca los cambios en Arabia Saudita durante años, afirma que MBS heredó “un sistema socioeconómico totalmente desfasado con respecto al mundo moderno” que “se encaminaba hacia el estancamiento total”.

La Visión 2030 se diseñó para transformar Arabia Saudita en tres ámbitos: económico, político y social. “Lo realmente complejo para ellos fue implementar estos cambios de forma coordinada”.

El control social ejercido por la poderosa y ultraconservadora cúpula islámica del país era visto por MBS y sus asesores como un obstáculo importante para que Arabia Saudita alcanzara su pleno potencial económico.

El cambio político bajo el mandato de MBS se presentó como el traspaso, por primera vez, de las riendas del poder a una generación más joven y dinámica. Sin embargo, esto no significó que se abriera un nuevo espacio para el debate político.

De hecho, como reconoce Nuseibeh, el propio MBS fue responsable de algunos de los problemas que han frenado el alcance y el ritmo del cambio, además de ensombrecer su mandato.

Justo cuando se convirtió en gobernante de facto en 2017, ordenó la detención masiva de altos funcionarios y empresarios sauditas en el hotel Ritz-Carlton de Riad, un hecho que el gobierno saudita presentó como una campaña contra la corrupción, pero que otros interpretaron como una extorsión.

El brutal asesinato del periodista saudita Jamal Khashoggi en el consulado del país en Estambul en 2018 dejó una mancha en la reputación del príncipe heredero, que, si bien puede haberse atenuado, permanece imborrable.

Un saudita con experiencia directa sobre cómo las autoridades de su país reprimen la disidencia es Abdullah al-Ouda, académico y activista de derechos humanos radicado en Estados Unidos. Su padre, Salman al-Ouda, un destacado erudito islámico saudita, se encuentra encarcelado desde 2017 acusado, entre otros cargos, de “incitar a la revuelta”.

Abdullah considera que episodios como la purga del Ritz-Carlton han sido contraproducentes para el objetivo de financiar la Visión 2030, incluso si los recluidos en esa lujosa prisión aportaron aproximadamente US$100.000 millones.

Miedo de los inversores

“A largo plazo, en realidad ha ahuyentado a los inversores”, dijo. “Y toda la opresión también ha afectado la forma en que los inversores ven a Arabia Saudita como gobierno, como país, que carece de lo que los inversores buscan: previsibilidad”.

“Cuando no hay previsibilidad, uno puede ser simplemente un inversor un día y al siguiente un detenido arbitrario, y nadie quiere eso”.

La Visión 2030 contribuyó a cambiar el panorama, al igual que la sucesión de grandes eventos deportivos y de entretenimiento que comenzaron a llegar a Arabia Saudita a partir de 2016, transformando enormemente tanto su realidad interna como su imagen externa.

No todo fue superficial; medidas impactantes como otorgar finalmente a las mujeres el derecho a conducir sí transformaron la sociedad saudita. Hasta tal punto que una destacada influencer de moda saudita radicada en Estados Unidos me comentó que sus amigos sauditas la molestaban por su actitud anticuada cada vez que los visitaba.

Pero los problemas de derechos humanos seguían eclipsando estos cambios.

A medida que MBS y el fondo soberano saudí se adentraban en nuevos ámbitos, las acusaciones de lavado de imagen a través del deporte, el arte, el ecoblanqueo, etc., se multiplicaron.

Muchas figuras prominentes del mundo del deporte y el entretenimiento se mostraron encantadas de visitar en Arabia Saudita, pero otras se negaron, citando su historial de derechos humanos.

Miles de aficionados han acudido a Riad para eventos como las carreras de automovilismo y el boxeo, pero otros potenciales turistas se han desanimado por la visión negativa del Reino.

Sin embargo, esto no niega que para muchos jóvenes sauditas, las ambiciones de MBS han sido inspiradoras y populares.

Salvando la Visión 2030

El drástico recorte en el gasto de algunos de los proyectos más ostentosos —que desde fuera parece, al menos parcialmente, una admisión de fracaso— se está presentando de la manera más positiva posible por parte de las autoridades saudíes.

“La idea ahora es obtener pequeños triunfos, pequeños éxitos aquí y allá, en lugar de estos megaproyectos”, dice Abdullah. “Por ejemplo, el complejo turístico de Sindalah, en la isla del Mar Rojo, podría ser un pequeño triunfo que pueden promocionar; se trata de un complejo de estilo muy tradicional, que aún puede presentarse como parte de la visión, en lugar de proyectos como The Line y The Cube. Así, pueden decir: ‘Esto representa la base de Neom, y no necesitábamos tenerlo todo’”.

Esto coincide con lo que las autoridades han empezado a decir. El gobernador del PIF, Yasir al-Rumayyan, declaró recientemente que, en el marco de un nuevo plan quinquenal, el fondo “se centraría, mediante su estrategia, en mejorar la eficiencia de sus gastos y desembolsos, junto con una evaluación sostenible del desempeño de sus negocios, para lograr un equilibrio y garantizar la sostenibilidad de sus recursos financieros”.

Para algunos analistas, este reenfoque es, en esencia, la mejor opción para las autoridades y una forma de salvar la propia Visión 2030.

Thamer Shaker, un destacado empresario y consultor de gestión saudita, lo plantea de otra manera: “Lo que estamos viendo es la evolución natural de una fase impulsada por la ambición a una fase impulsada por la ejecución. Toda gran transformación nacional llega a un punto en el que la priorización, la secuenciación y la asignación de recursos se vuelven más importantes que la magnitud de los anuncios en sí”.

Algunos de los proyectos más destacados —con un enfoque menos futurista— seguirán desarrollándose.

Entre ellos se incluyen la remodelación y revitalización de la antigua capital, Diriyah, en Riad, y el enorme y vanguardista parque temático Six Flags Qiddiya City, también cerca de la capital.

El exitoso desarrollo del antiguo sitio de AlUla, en el norte, famoso por sus monumentos nabateos que rivalizan con los de Petra, sirve de modelo para la realización de proyectos similares.

El proyecto para transformar un rincón otrora olvidado del Reino en el proyecto insignia de la renovada identidad nacional y cultural de Arabia Saudita ya ha costado varios miles de millones de dólares, y se han destinado miles de millones más para intentar convertirlo en un centro turístico mundial. Un objetivo más alcanzable que, por ejemplo, el proyecto The Line.

Y, por supuesto, en el ámbito deportivo, los sauditas consiguieron uno de los mayores premios de todos: la Copa Mundial de Fútbol de 2034. No cabe duda de que MBS intentará asegurar que los diseños tengan un componente visionario, aunque algunos de los conceptos más ambiciosos parecen haberse moderado para intentar mantener el costo bajo control.

Los funcionarios sauditas intentan claramente presentar la relativa transparencia en el cambio de rumbo de la Visión 2030 como una ruptura con el pasado de ocultamiento y ambigüedad.

La impresión que se transmite es que han reconocido sus errores y rectificado su rumbo.

Mate Szalai, especialista en la dinámica política y económica del Golfo, afirma que esto resulta útil, hasta cierto punto, para los políticos y diplomáticos extranjeros.

“Para ellos, el hecho de que los sauditas admitan, al menos parcialmente, sus errores y hablen de ellos, es sin duda una señal positiva. Pero no creo que esto llegue tan lejos como la mayoría de los inversores y las partes interesadas desean”.

El empresario saudita Thamer Shaker se muestra más optimista: “En muchos casos, una priorización disciplinada puede, de hecho, aumentar la confianza de los inversores… El debate internacional se está desplazando cada vez más de ‘¿cuán importantes son los anuncios?’ a ‘¿cuán creíble es el modelo de ejecución?’”.

Cerrar el grifo

La reevaluación de la Visión 2030 ya estaba en marcha antes de la guerra de Estados Unidos e Israel contra Irán. El conflicto ha sacudido el statu quo en toda la región del Golfo y ha generado dudas sobre la estrategia que los Emiratos Árabes Unidos impulsaron para convertirse en un centro comercial y turístico mundial, una estrategia que Arabia Saudita claramente aspiraba a emular e incluso a superar.

Szalai afirma que, a pocos meses de su reajuste, la guerra ha generado aún más confusión sobre el futuro de la Visión 2030.

“Antes de la guerra, las áreas clave donde los sauditas buscaban mayor inversión eran la IA y otros proyectos sustanciales: turismo, manufactura, minería y algunas industrias locales. Sin embargo, todas ellas se han visto gravemente afectadas por la guerra, excepto la minería”.

“Antes de la guerra, el mensaje principal era que Neom se redefiniría como un centro para industrias centradas en la IA. Esto tiene sentido en el contexto de la guerra, por supuesto, pero demuestra que el mensaje principal cambia mensualmente. Esto indica cierta confusión estratégica. Pero también es una señal positiva, ya que los funcionarios sauditas saben que deben elaborar un nuevo plan”.

La Visión 2030 ha contribuido al surgimiento de una Arabia Saudita diferente, para celebración de algunos y condena de otros.

Pero si bien la transformación se basó en tres pilares, aún queda mucho camino por recorrer.

Políticamente, la disidencia se castiga con la misma severidad de siempre.

Socialmente, se han producido grandes cambios que han transformado la propia experiencia de vivir en una ciudad como Riad. Esto ha incrementado el gasto de los propios sauditas en una amplia gama de entretenimiento que simplemente no existía hace 20 años.

Económicamente, los megaproyectos de la Visión 2030 tenían como objetivo impulsar al país hacia un futuro en el que la inversión privada y extranjera estuviera a la altura de la inmensa riqueza petrolera del Estado. Esto solo se ha materializado parcialmente.

Para el liderazgo saudita, por supuesto, se ha presentado como un éxito, aunque no a la escala prevista inicialmente. Por mucho que MBS quiera ser visto como un visionario, parece claro que tanto él como quienes le rodean también quieren parecer prácticos y pragmáticos cuando sea necesario.

Ellos no rinden cuentas al pueblo saudita por los miles de millones de dólares gastados en proyectos que ahora podrían quedar relegados a internet.

Por lo que se sabe, la popularidad del príncipe heredero sigue siendo alta entre los jóvenes saudíes. Esto permite desechar megaproyectos como The Cube como si fueran papel usado, lo cual, en el caso de The Cube, podría no estar lejos de la realidad.

Los grandes actores del mundo del deporte, el entretenimiento, el arte y otros ámbitos, que llegaron a depender del dinero saudita, se enfrentan ahora a una nueva realidad en la que el grifo apenas gotea o se ha cortado.

Según Ellen R. Wald, algunos de esos proyectos, como el LIV Golf Tour, nunca parecieron tener sentido desde el principio. “La pregunta es: ¿cuál era su estrategia original?… Supongo que no gastaron toda esa enorme cantidad de dinero solo en relaciones públicas. Sería una locura”.

Crédito de la imagen principal: AFP/Getty

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Todo empezó con unas blusas bordadas y con la visita de un marinero que quería venderlas.

A la casa de la familia Andic en Barcelona llegó un marinero que trabajaba en un barco que cada dos semanas hacía el trayecto entre Estambul y la ciudad catalana, y estaba interesado en llevar mercancía que pudiera venderse en España y llevarse de vuelta otros productos a Turquía.

Desde ese país emigró a España el matrimonio formado por Manuel Andic y Sol Ermay a finales de los años 60, huyendo de la inestabilidad y la crisis económica reinante tras un golpe de Estado militar.

Manuel Andic, que había dedicado su vida a la importación de material eléctrico, no estaba interesado en las blusas, pero su hijo menor, Isak, vio el potencial.

El adolescente, que llegó a España con 14 años, estaba matriculado en la única escuela que podía convalidar los estudios que había realizado en Turquía, el Instituto de Estudios Norteamericanos.

Allí, rodeado de los hijos de expatriados estadounidenses que vivían en Barcelona, conoció la cultura hippy, donde los zuecos, los pantalones de campana y, especialmente, las vaporosas camisas de algodón de Sile bordadas desataban pasión.

Compró las blusas al marinero por 250 pesetas (US$1,75) para revenderlas por el doble en tiendas de la capital catalana, y le pidió que le trajera más cada vez que recalara en Barcelona.

Isak vio el producto, el nicho de mercado y tenía frente a sí a un proveedor internacional: había nacido el germen de Mango.

La compañía es hoy uno de los mayores imperios internacionales de la moda.

Cuenta con más de 2.900 tiendas en 120 países y emplea a más de 16.000 personas pero, a pesar de su tamaño, se ha mantenido como una empresa familiar.

Su fundador, Isak Andic, el hombre que tuvo la visión y que presidió la compañía durante más de 40 años, murió el 14 de diciembre de 2024 al caer por un precipicio cuando daba un paseo por la montaña con su hijo Jonathan, que en algún momento fue considerado como el delfín del imperio.

Ese hijo ha sido ahora acusado del homicidio de su padre,

Según la jueza que instruye el caso, los hombres tenían una mala relación debido a la “obsesión del hijo con el dinero”, según el análisis de las conversaciones de su teléfono móvil y del testimonio de varios testigos.

Los comienzos

Isak Andic empezó con las blusas, pero no se quedó ahí.

Junto con el apoyo de su hermano mayor, Nahman, decidió expandir el negocio, y a las camisas sumaron luego zuecos, complementos e incluso hermosos abrigos afganos bordados a mano.

Ya no vendían sus productos a tiendas de Barcelona, sino que abrieron su propio espacio en el mercadillo de la calle Balmes en la ciudad catalana.

En este espacio, que buscaba replicar los mercados de Londres que se habían convertido en centros de cultura underground, podían comprarse desde discos de importación hasta camisolas indias, artesanía o patchulí, y los productos de Andic encajaban a la perfección.

El joven emprendedor llegó a tener tres tiendas allí, Isak I, II y III, que gestionaba él mismo pero para las que contaba con el apoyo de Nahman y también de su amigo Isak Halfon.

Halfon pertenecía, como él, a una familia de origen judío sefardí de clase media que también había emigrado desde Turquía.

Ambos fueron compañeros en el Instituto de Estudios Norteamericanos, donde el padre de Halfon había conseguido que les redujeran las tasas a cambio de matricular a los dos muchachos.

La familia Andic dominaba el ladino, el antiguo español de los judíos sefardíes, lo que les ayudó a integrarse a su llegada a Barcelona gracias al apoyo de la pequeña comunidad judía.

Allí, el joven Isak hizo amistades que le acompañarían toda su vida en lo personal y en los negocios.

Uno de ellos fue el ya mencionado Isak Halfon, y otro Lluís Bassat, que llegaría a convertirse en uno de los publicistas más poderosos de España y jugaría un papel importante en la evolución comercial de Andic.

Del mercadillo de Balmes, donde también empezó a vender una prenda muy de moda en la época -los jeans- dio el salto y abrió varios comercios en Barcelona.

Uno de ellos, precisamente, estaba especializado en este tipo de prendas, que importaba de Estados Unidos y que eran muy demandadas.

Empezó a llevar estos productos por toda España, viajando con el primer auto que se compró.

Vendía marcas de terceros y, poco a poco, también sus propias colecciones, que confeccionaban para él talleres de la zona siguiendo las últimas modas que se vestían en París y otros centros del diseño textil.

La primera tienda Mango

Sus productos necesitaban un nombre propio, e Isak Andic decidió darle el de Mango, una fruta que probó por primera vez en un viaje a Filipinas y cuyo nombre le pareció fresco, exótico y fácil de pronunciar en distintos idiomas.

El gran salto vino con la primera tienda Mango, que abrió en 1984 en el Paseo de Gracia de Barcelona, una dirección exclusiva y un perfecto escaparate para su moda.

Andic había visitado Milán y se había dejado seducir por el modelo de franquicias de Benetton, según cuenta la revista digital Modaes, especializada en información económica del negocio de la moda en España.

Este modelo fue clave en su expansión y “facilitó el rápido crecimiento inicial de Mango”, como le explica a BBC Mundo Marcel Planellas, profesor honorario del Departamento de Dirección General y Estrategia en Esade.

También abrieron tiendas propias, pero las franquicias aceleraban la expansión, ya que la empresa firmaba un acuerdo con socios locales para gestionar las tiendas de Mango, haciéndose cargo de alquileres, personal y consumos, pero replicando el mismo modelo de tienda e interiorismo.

En apenas ocho años lograron abrir 100 tiendas en toda España, y comenzó la expansión internacional con locales en Portugal.

Hoy está presente en 120 mercados siguiendo el viejo sueño de Isak Andic, que quería tener una tienda en cada ciudad del mundo.

Aun así la empresa sigue siendo un negocio familiar, que ha crecido a base de “recursos propios, reinvirtiendo sus beneficios y con endeudamiento; sin necesidad de recurrir a la entrada de socios financieros o de salir a cotizar a bolsa”, señala el profesor Planellas.

La familia Andic mantiene el 95% de las acciones de la compañía, y el actual CEO, Toni Ruiz, el 5% restante.

Al igual que el otro gran empresario de la moda en España, el gallego Amancio Ortega, fundador de Inditex (Zara, Bershka, Massimo Dutti, etc) y uno de los hombres más ricos del mundo, Andic supo aprovechar la oportunidad de los cambios en el sector textil para hacer crecer internacionalmente a su empresa.

Ambos son hombres hechos a sí mismos que convirtieron a España en la meca del fast fashion, la moda rápida, un modelo que hoy impera en el mundo en el que las colecciones cambian tan rápido como las modas y el gusto de sus clientes.

El relevo fallido

Isak Andic trabajó siempre de forma muy estrecha con un directivo experto en finanzas: en sus comienzos con Enric Casi, y después con Toni Ruiz, y mantuvo la empresa en manos de un estrecho círculo de confianza.

Entre ellos estaban sus hijos, Jonathan (1981), Judith (1984) y Sarah (1997), que tuvo con la que fue su esposa durante dos décadas, Neus Raig Tarragó, y que parecían dispuestos a unirse al negocio.

A los dos mayores los incorporó pronto en la empresa, Judith en el área de diseño y Jonathan en distintas funciones que lo llevarían a perfilarse pronto como el heredero, según una semblanza que hizo de ellos en 2016 el diario económico Expansión.

Jonathan, educado en Suiza, licenciado en Comunicación Audiovisual en Estados Unidos y con un MBA de la escuela de negocios IESE, dio el gran salto dentro de la compañía en 2007, cuando dirigió el lanzamiento de la línea de ropa masculina de Mango.

Isak decía con orgullo que Jonathan era “como una gota de agua mía”, y en 2012 lo nombró presidente adjunto y miembro de la junta de administración para, dos años después, ponerlo al frente de la compañía mientras él buscaba dar un paso atrás.

El fundador se embarcó entonces en su lujoso yate Nirvana Formentera y se dispuso a dar la vuelta al mundo.

Pero, para entonces, los coletazos de la crisis financiera de 2008 habían empezado a hacer mella en la empresa, que primero probó con bajar los precios.

Luego, con Jonathan al frente, intentó acercarse a un público más joven, adoptando un modelo de rotación de prendas más agresivo, algo que las clientas históricas de la marca no entendieron, ahondando en la crisis, analiza Modaes.

Las pérdidas millonarias en las que incurrió el gigante de la moda durante ese tiempo hicieron que Isak Andic pusiera fin a su aventura náutica, regresara a puerto y retomara el control de Mango.

La compañía era demasiado grande y Jonathan, al que sustituyó por Toni Ruiz, el actual CEO de la empresa, no estaba preparado.

Jonathan se mantuvo al frente de la línea de moda masculina, cargo que dejó el pasado verano boreal para dedicarse a gestionar Punta Na Holding, la sociedad patrimonial familiar.

Sigue ocupando un puesto en la junta de administración de Mango así como el cargo de vicepresidente, aunque sin responsabilidad en la gestión diaria.

En septiembre de 2024 se casó discretamente con la influencer Paula Nata, con quien tuvo un hijo al año siguiente.

Resentimiento

Tras la crisis, las aguas volvieron a su cauce, pero fuentes cercanas le han contado a la prensa que Jonathan guardaba cierto resentimiento hacia su padre.

Es la misma conclusión a la que ha llegado la jueza que instruye el caso en el que se acusa a Jonathan de homicidio por la muerte de su padre, y que ordenó prisión provisional bajo fianza para el primogénito Andic.

La que fue pareja de Isak Andic los últimos seis años, la golfista Estefanía Knuth, también le dijo a la policía que padre e hijo mantenían “fuertes disputas”.

La familia y algunos amigos personales y empresarios que conocían bien al fundador de Mango niegan que la relación padre-hijo fuera mala.

Tras su detención el martes 19 de mayo, la familia se mostró convencida de su inocencia.

La herencia de Andic, una fortuna valorada en US$4.500 millones, según las estimaciones de la revista Forbes, se ha convertido en uno de los focos de sospecha.

El fundador de Mango dejó testamentado que debe repartirse a partes iguales entre sus tres hijos, dejando cinco millones de euros (US$5,8 millones) a Estefanía Knuth.

Knuth considera que, como viuda pese a que no estaban casados, esto no es suficiente y exige a los hijos 70 millones de euros (unos US$81 millones), lo que ha generado un conflicto.

Actualmente siguen en negociaciones, después de que los vástagos de Isak Andic le ofrecieran 27 millones de euros (US$31 millones).

Andic quería cambiar su testamento, no para legar más dinero a su pareja, sino para crear una fundación para ayudar a personas necesitadas.

Llevaba pensándolo tiempo, e incluso estaba ya dándole forma con la ayuda de asesores y personas cercanas.

Pero no llegó a hacer ni lo uno ni lo otro.

Sus hijos, recoge el diario El País, no estaban muy convencidos con la idea.

La jueza que instruye el caso en el que se acusa a Jonathan va incluso más allá.

Según el auto judicial, cuando Jonathan supo de las intenciones de su padre de crear esta fundación, “se produce un cambio notable” en el hijo, “el cual pretende reconciliarse y reconoce que su actitud con el dinero no es la correcta”.

Este y otros indicios, como los tres viajes que Jonathan hizo la semana anterior al mismo sitio donde se produjo el fatídico accidente, la desaparición de su teléfono móvil una vez que se reabrió la causa judicial o las contradicciones entre las versiones que ofreció Jonathan a la policía las dos veces que declaró como testigo, fueron suficientes para que la jueza ordenara su detención.

El mismo martes, Jonathan Andic pagó el millón de euros (US$1,16 millones) de fianza que exigía la magistrada para poder quedar en libertad, aunque deberá presentarse semanalmente en el juzgado, que se ha quedado con su pasaporte y le ha prohibido salir de España.

La abultada cantidad no era un problema para él.

Mango obtuvo en 2025, pese a la muerte de su fundador, las cifras más altas de su historia tanto en ventas como en beneficios, y repartió un dividendo entre los hijos de Isak Andic de más de US$239 millones.

La justicia deberá decidir ahora si Jonathan podrá disfrutarlos en libertad.

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