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Cuando terminó la pandemia, mucha gente que había estado trabajando desde casa dio por hecho que se les permitiría mantener esa modalidad al menos unos días a la semana. Pero hoy en día, en Estados Unidos, un tercio de las empresas ha obligado a todo el mundo a volver a la oficina a tiempo completo y ha prohibido el trabajo remoto e híbrido.
Algunos directivos dicen que insisten en el trabajo presencial a tiempo completo porque aumenta la productividad, a pesar de que hay pruebas claras de que no es así. Otros afirman que se trata de la colaboración, la creatividad o la cultura. Nuestra nueva investigación revela que la resistencia a cualquier tipo de trabajo remoto quizá se deba a algo totalmente distinto: el ego.
En casos concretos, puede haber buenas razones para que los equipos trabajen juntos en persona. Sin embargo, por regla general, resulta que obligar a la gente a volver a la oficina a tiempo completo es una maniobra de poder y estatus. Es una estrategia característica de los líderes que muestran rasgos narcisistas. Ven cualquier tipo de trabajo a distancia como una amenaza para su autoridad y la admiración que les profesan. Quieren que los adoren en el altar de la oficina.
Durante los últimos seis años, hemos estudiado por qué algunos líderes aún apoyan el trabajo remoto, mientras que otros se resisten a él. Encuestamos a miles de ejecutivos, mandos intermedios y supervisores de primera línea sobre una serie de rasgos de personalidad. Cuando más tarde les preguntamos por su postura respecto al trabajo híbrido y a distancia, sus respuestas no se correspondían con el grado de confianza que tenían en sus empleados ni con lo mucho que les gustaba estar rodeados de gente. El único rasgo que predecía de forma constante las objeciones al teletrabajo era el narcisismo: la tendencia a ser egocéntrico y a sentirse con derecho a todo. Cuanto más alta era la opinión que los líderes tenían de sí mismos, más ansiaban el poder y el estatus, y más a favor estaban de las órdenes de vuelta a la oficina.
Ese patrón se mantuvo entre directores ejecutivos de las empresas de la lista Fortune 500. Como no podíamos medir directamente el tamaño de sus egos, evaluamos factores que muchos estudios anteriores han identificado como indicadores fiables del narcisismo: el tamaño de sus paquetes salariales, sus firmas y sus fotos en los informes de la empresa. (No, probablemente los directores ejecutivos no supervisen directamente el diseño de las páginas, pero sus subordinados tienen que averiguar qué le va a gustar al jefe y qué no). Exigir una remuneración desmesurada y proyectar una imagen fuera de proporción transmite un mensaje sacado directo del manual de Ron Burgundy: Soy alguien importante. Descubrimos que, cuanto más alta era la puntuación de los directores ejecutivos en este índice, más propensos eran a buscar poder y estatus, y se convertían en presidentes de sus propias empresas y formaban parte de los consejos de administración de otras. Estos fueron los directores ejecutivos que hicieron las declaraciones más negativas sobre el trabajo remoto y el híbrido durante los dos primeros años de la pandemia.
La conexión entre los rasgos de personalidad narcisista y el deseo de que la gente trabaje en la oficina a tiempo completo no es una coincidencia, sino una relación causal. En un experimento, pedimos a líderes que reflexionaran sobre el papel que desempeñó un ego audaz y asertivo en el éxito de Steve Jobs como director ejecutivo de Apple y de Larry Ellison como director ejecutivo de Oracle. Después de participar en ese ejercicio, los líderes se mostraron más propensos a oponerse al trabajo remoto.
Nada de esto quiere decir que los líderes que rechazan el trabajo a distancia sean necesariamente ególatras. Hay muchos factores que influyen en las políticas de flexibilidad en el trabajo. Pero nuestros datos sí muestran que, en general, a los líderes egocéntricos les cuesta aceptar que los empleados elijan por sí mismos dónde trabajar. Los psicólogos han señalado desde hace tiempo que el narcisismo es como una droga: hace que la gente ansíe un suministro constante de atención y reconocimiento. El teletrabajo priva a los líderes de ello.
Cuando la gente no está en la oficina, es más difícil mandar y controlar. Los líderes no pueden intimidar al merodear por los cubículos ni dar portazos. No pueden imponer su dominio al convocar a la gente a una sala de reuniones y dar puñetazos en la mesa. Ni siquiera pueden establecer contacto visual directo para intimidar a la gente con la mirada.
El trabajo remoto también impide que los líderes se deleiten con la reverencia de los empleados. En lugar de destacar en la oficina principal, los líderes se pierden en un mar de cuadraditos iguales en una pantalla. En lugar de una atención absorta, en línea se encuentran con aburrimiento, cansancio e interrupciones de parejas, hijos y mascotas. En lugar de recibir una lluvia de gratificación inmediata, se topan con expresiones faciales entrecortadas y respuestas tardías. Las palabras de ánimo aduladoras de los empleados simplemente no surten el mismo efecto si se dicen por Slack.
Los líderes egocéntricos suelen responder a estas amenazas endureciendo su control. Afirman que la gente holgazanea desde casa en lugar de trabajar desde ahí. Amenazan con despedir a quienes no estén en la oficina cinco días a la semana.
Hay pruebas contundentes de que obligar a la gente a acudir a la oficina todos los días es contraproducente. Estudios realizados en más de 450 empresas y con más de tres millones de empleados lo muestran: las órdenes de regresar a la oficina no aumentan los beneficios económicos. Solo consiguen motivar a los mejores empleados a renunciar, reducir la satisfacción de los que se quedan y disuadir a nuevos talentos de incorporarse. Los experimentos en empresas tecnológicas y organizaciones sin ánimo de lucro demuestran que dejar que la gente trabaje desde casa parte de la semana aumenta la felicidad y reduce la rotación de personal en un tercio, sin que haya costo para el rendimiento. En muchos casos, esos empleados incluso rinden más, porque no tienen que perder tiempo en desplazamientos y no se distraen con las interrupciones de la oficina.
Los beneficios de las políticas de oficina flexibles tienen sus límites. Las investigaciones sugieren que trabajar desde casa más de la mitad de la semana puede generar aislamiento: es más difícil crear vínculos y fomentar la cultura de equipo. También resulta más complicado fomentar los encuentros creativos, el aprendizaje informal y la tutoría. Pero no hacen falta cinco días a la semana para lograr estos objetivos. De hecho, resulta que la gente es más colaborativa y creativa cuando trabaja a distancia parte de la semana. Pueden aprovechar uno o dos días en casa para centrarse en el trabajo individual en profundidad y reservar el resto de la semana para la comunicación y la resolución de problemas en colectivo. Está bien documentado que pasar demasiado tiempo juntos fomenta el pensamiento de grupo (por no hablar de los gérmenes). Cuando pasamos algo de tiempo separados, en realidad generamos ideas más innovadoras y tomamos decisiones más acertadas.
El trabajo híbrido plantea sus propios retos para los líderes. No es divertido intentar motivar a través de un video grabado o dirigir una sesión de lluvia de ideas en una pizarra digital. Pero para mantener una ventaja competitiva en un mundo cada vez más flexible, es hora de que los líderes dejen a un lado sus egos y dominen el arte de gestionar a distancia. Las pruebas respaldan unas cuantas pautas básicas.
Uno: la coordinación es clave. Los equipos necesitan días fijos en los que todos estén presentes, sobre todo para dar la bienvenida a los recién llegados y orientar a los más jóvenes. En Microsoft, los nuevos empleados que pasaban al menos un par de días al mes con su jefe y sus equipos estaban más satisfechos con sus primeras experiencias, lo que a su vez significaba que tenían más probabilidades de quedarse durante el siguiente año y medio.
Dos: la intensidad vence a la frecuencia. La empresa de software Atlassian ha descubierto que pasar unos días con tu equipo en una reunión trimestral bien organizada contribuye más a la conexión y al sentido de pertenencia que los desplazamientos diarios a la oficina.
Tercero: el trabajo híbrido no es una solución única para todos. Cada trabajo requiere una cantidad diferente de tiempo presencial. Lo mismo ocurre con las personas; por ejemplo, la flexibilidad resulta especialmente importante para atraer y retener a las mujeres. Y necesitas reunirte más a menudo si tu plantilla funciona como un equipo de baloncesto que se pasa el balón de un lado a otro, en lugar de como un equipo de gimnasia cuyos miembros realizan sus propias pruebas individuales. (Esto explica por qué a los equipos que trabajan totalmente a distancia les cuesta patentar nuevas tecnologías, pero las personas que examinan las solicitudes de patente son más productivas cuando pueden trabajar desde donde quieran).
Cuarto: a la mayoría de la gente le importa más cuándo trabaja que dónde. Si pueden elegir el horario, están más dispuestos a dejar que los jefes elijan el lugar.
Las políticas de la organización no deberían ser proyectos de vanidad. La responsabilidad de los líderes no es amoldar el mundo a sus necesidades, sino adaptarse a las necesidades del mundo, aunque eso signifique aprender a vivir sin la emoción de un público en directo.
Adam Grant, colaborador de la sección de Opinión, es psicólogo organizacional en la Facultad Wharton de la Universidad de Pensilvania. Es autor de Think Again y presentador del pódcast de TED Re:Thinking. Marissa Shandell es doctoranda en Wharton y estudia las fuerzas que impulsan a las personas a dar lo mejor de sí mismas en el trabajo; además, es la autora de @researchdoodles en Instagram. Courtney Elliott es doctoranda en Wharton y estudia cómo el trabajo remoto, las redes sociales y la tecnología influyen en las relaciones laborales.
