Blog

El todoterreno negro en el que viajaba el primer ministro Benjamín Netanyahu llegó a la Casa Blanca poco antes de las 11:00 a. m. del 11 de febrero. El dirigente israelí, que llevaba meses presionando a Estados Unidos para que accediera a realizar un ataque de gran envergadura contra Irán, fue conducido al interior sin apenas ceremonias, fuera de la vista de los periodistas, preparado para uno de los momentos más cruciales de su larga carrera.

Funcionarios estadounidenses e israelíes primero se reunieron en la Sala del Gabinete, adyacente al Despacho Oval. Luego Netanyahu se dirigió escaleras abajo para el acto principal: una presentación altamente clasificada sobre Irán para el presidente Donald Trump y su equipo en la Sala de Situación de la Casa Blanca, que rara vez se utilizaba para reuniones en persona con dirigentes extranjeros.

Trump se sentó, pero no en su posición habitual a la cabeza de la mesa de conferencias de caoba de la sala. En su lugar, se sentó a un lado, frente a las grandes pantallas instaladas a lo largo de la pared. Netanyahu se sentó al otro lado, justo enfrente del mandatario.

En la pantalla situada detrás del primer ministro aparecía David Barnea, director del Mosad, la agencia de inteligencia exterior israelí, así como oficiales del ejército israelí. Dispuestos visualmente detrás de Netanyahu, creaban la imagen de un líder en tiempo de guerra rodeado por su equipo.

Susie Wiles, jefa de gabinete de la Casa Blanca, se sentó en el extremo opuesto de la mesa. El secretario de Estado, Marco Rubio, quien también ejercía de asesor de seguridad nacional, estaba en su asiento habitual. El secretario de Defensa, Pete Hegseth, y el general Dan Caine, jefe de la Junta de Jefes de Estado Mayor, que solían sentarse juntos en este tipo de reuniones, estaban a un lado; junto a ellos estaba John Ratcliffe, director de la CIA. Jared Kushner, yerno del presidente, y Steve Witkoff, enviado especial de Trump, quien había estado negociando con los iraníes, completaban el grupo principal.

La reunión había sido deliberadamente reducida para evitar filtraciones. Otros altos secretarios del gabinete no tenían ni idea de lo que estaba ocurriendo. También estaba ausente el vicepresidente. JD Vance se encontraba en Azerbaiyán y la reunión se había programado con tan poca antelación que no pudo regresar a tiempo.

La presentación que Netanyahu haría en la hora siguiente sería fundamental para llevar a Estados Unidos e Israel hacia un conflicto armado de gran envergadura en medio de una de las regiones más volátiles del mundo. Y desencadenaría una serie de discusiones dentro de la Casa Blanca en los días y semanas siguientes, cuyos detalles no se han divulgado anteriormente, en las que Trump analizó sus opciones y los riesgos antes de dar el visto bueno a unirse a Israel para atacar a Irán.

Este relato de cómo Trump llevó a Estados Unidos a la guerra se ha extraído de la investigación para un libro de próxima publicación llamado Regime Change: Inside the Imperial Presidency of Donald Trump. Revela cómo las deliberaciones dentro del gobierno pusieron de manifiesto los instintos del presidente, las fracturas de su círculo íntimo y su manera de dirigir la Casa Blanca. Se basa en extensas entrevistas realizadas bajo condición de anonimato para relatar debates internos y temas delicados.

La investigación subraya hasta qué punto el pensamiento belicista de Trump se alineó con el de Netanyahu durante muchos meses, más de lo que reconocían incluso algunos de los principales asesores del presidente. Su estrecha asociación ha sido una característica duradera a lo largo de dos gobiernos, y esa dinámica –por tensa que haya sido a veces– ha generado intensas críticas y sospechas tanto en la izquierda como en la derecha de la política estadounidense.

Y muestra cómo, al final, incluso los miembros más escépticos del gabinete de guerra de Trump –con la clara excepción de Vance, la figura dentro de la Casa Blanca que más se oponía a una guerra a gran escala– se plegaron a los instintos del mandatario, incluida su gran confianza en que la guerra sería rápida y decisiva. La Casa Blanca declinó hacer comentarios.

En la Sala de Situaciones del 11 de febrero, Netanyahu hizo una propuesta dura, sugiriendo que Irán estaba maduro para un cambio de régimen y expresando la creencia de que una misión conjunta estadounidense-israelí podría acabar finalmente con la República Islámica.

En un momento dado, los israelíes reprodujeron para Trump un breve video que incluía un montaje de posibles nuevos dirigentes que podrían hacerse cargo del país si cayera el gobierno de línea dura. Entre ellos figuraba Reza Pahlavi, el hijo exiliado del último sha de Irán, ahora un disidente radicado en Washington que había intentado posicionarse como un líder laico que podría guiar a Irán hacia un gobierno posteocrático.

Netanyahu y su equipo esbozaron unas condiciones que, según ellos, apuntaban a una victoria casi segura: el programa de misiles balísticos de Irán podría ser destruido en pocas semanas. El régimen quedaría tan debilitado que no podría asfixiar el estrecho de Ormuz, y la probabilidad de que Irán asestara golpes contra intereses estadounidenses en países vecinos se consideró mínima.

Además, la inteligencia del Mosad indicaba que volverían a empezar las protestas callejeras dentro de Irán y –con el ímpetu de la agencia de espionaje israelí ayudando a fomentar disturbios y rebeliones– una intensa campaña de bombardeos podría fomentar las condiciones para que la oposición iraní derrocara al régimen. Los israelíes también plantearon la posibilidad de que los combatientes kurdos iraníes cruzaran la frontera desde Irak para abrir un frente terrestre en el noroeste, lo que estiraría aún más las fuerzas del régimen y aceleraría su colapso.

Netanyahu hizo su presentación con un tono monótono y seguro. Parece que eso le gustó a la persona más importante de la sala, el presidente estadounidense.

Suena bien, le dijo Trump al primer ministro. Para Netanyahu, esto significaba una probable luz verde para una operación conjunta estadounidense-israelí.

Netanyahu no fue el único que salió de la reunión con la impresión de que Trump casi había tomado una decisión. Los asesores del mandatario pudieron comprobar que había quedado profundamente impresionado por la promesa de lo que podían hacer los servicios militares y de inteligencia de Netanyahu, al igual que cuando ambos hablaron antes de la guerra de 12 días contra Irán en junio.

Antes, en su visita a la Casa Blanca el 11 de febrero, Netanyahu había intentado centrar la atención de los estadounidenses reunidos en la Sala del Gabinete en la amenaza existencial que representaba el líder supremo de Irán, el ayatolá Alí Jameneí, de 86 años.

Cuando otras personas que estaban en la sala le preguntaron al primer ministro sobre los posibles riesgos de la operación, Netanyahu los reconoció, pero hizo una observación central: en su opinión, los riesgos de la inacción eran mayores que los riesgos de la acción. Argumentó que el precio de la acción solo aumentaría si retrasaban el ataque y le daban más tiempo a Irán para acelerar su producción de misiles y crear un escudo de inmunidad en torno a su programa nuclear.

Todos los presentes comprendieron que Irán tenía capacidad para aumentar sus arsenales de misiles y aviones no tripulados a un costo mucho menor y mucho más rápidamente de lo que Estados Unidos podría construir y suministrar los interceptores, mucho más caros, para proteger los intereses estadounidenses y de sus aliados en la región.

Las presentaciones de Netanyahu –y la respuesta positiva de Trump a las mismas– crearon una tarea urgente para la comunidad de inteligencia estadounidense. Durante la noche, los analistas trabajaron para evaluar la viabilidad de lo que el equipo israelí había dicho al presidente.

Los consejos militares

Los resultados del análisis de los servicios de inteligencia estadounidenses se compartieron al día siguiente, 12 de febrero, en otra reunión solo para funcionarios estadounidenses en la Sala de Situación. Antes de que llegara Trump, dos altos funcionarios de inteligencia informaron al círculo íntimo del presidente.

Los funcionarios de inteligencia tenían profundos conocimientos de las capacidades militares estadounidenses y conocían al dedillo el sistema iraní y sus actores. Habían desglosado la presentación de Netanyahu en cuatro partes. La primera era la decapitación: matar al ayatolá. La segunda era paralizar la capacidad de Irán para proyectar poder y amenazar a sus vecinos. La tercera era un levantamiento popular dentro de Irán. Y la cuarta era el cambio de régimen, con la instalación de un líder laico para gobernar el país.

Los funcionarios estadounidenses consideraron que los dos primeros objetivos eran alcanzables con la inteligencia y el poder militar estadounidenses. Consideraron que las partes tercera y cuarta del discurso de Netanyahu, que incluían la posibilidad de que los kurdos organizaran una invasión terrestre de Irán, estaban alejadas de la realidad.

Cuando Trump se incorporó a la reunión, Ratcliffe lo informó sobre la evaluación. El director de la CIA utilizó una palabra para describir los escenarios de cambio de régimen del primer ministro israelí: “ridículos”.

En ese momento, Rubio intervino. “En otras palabras, es una patraña”, dijo.

Ratcliffe añadió que, dada la imprevisibilidad de los acontecimientos en cualquier conflicto, podría producirse un cambio de régimen, pero no debería considerarse como un objetivo alcanzable.

Otros intervinieron, entre ellos Vance, recién llegado de Azerbaiyán, quien también expresó un fuerte escepticismo ante la perspectiva de un cambio de régimen.

El presidente se dirigió entonces al general Caine y le preguntó: “General, ¿qué opina?”.

“Señor, según mi experiencia, este es el procedimiento operativo habitual de los israelíes. Exageran y sus planes no siempre están bien desarrollados. Saben que nos necesitan y por eso exageran”, respondió el líder militar.

Trump analizó rápidamente la valoración. El cambio de régimen, dijo, sería “problema de ellos”. No estaba claro si se refería a los israelíes o al pueblo iraní. Pero lo esencial era que su decisión sobre si ir a la guerra contra Irán no dependería de si las partes 3 y 4 de la presentación de Netanyahu eran realizables.

Trump parecía seguir muy interesado en cumplir la primera y segunda parte: matar al ayatolá y a los principales dirigentes de Irán y desmantelar el ejército iraní.

El general Caine –el hombre al que a Trump le gustaba referirse como “Razin’ Caine”– había impresionado al presidente años antes al decirle que el Estado Islámico podía ser derrotado mucho más rápidamente de lo que otros habían previsto. Trump recompensó esa confianza ascendiendo al general, quien había sido piloto de combate de las Fuerzas Aéreas, convirtiéndolo en su máximo asesor militar. Caine no es un político leal, y le preocupaba seriamente una guerra con Irán. Pero fue muy cauto en la forma de presentar sus puntos de vista al presidente.

Mientras el pequeño equipo de asesores que estaban al tanto de los planes deliberaba durante los días siguientes, Caine compartió con Trump y con otros la alarmante valoración militar de que una gran campaña contra Irán agotaría drásticamente las reservas de armamento estadounidense, incluidos los interceptores de misiles, cuyo suministro se había agotado tras años de apoyo a Ucrania e Israel. Caine no veía un camino claro para reponer rápidamente estos arsenales.

También señaló la enorme dificultad de asegurar el estrecho de Ormuz y los riesgos de que Irán lo bloqueara. Trump había descartado esa posibilidad suponiendo que el régimen capitularía antes de llegar a eso. El mandatario parecía pensar que sería una guerra muy rápida, impresión que se había visto reforzada por la tibia respuesta al bombardeo estadounidense de las instalaciones nucleares iraníes en junio.

El papel de Caine en el período previo a la guerra captó una tensión clásica entre el consejo militar y la toma de decisiones presidencial. Tan persistente fue en no adoptar una postura –repitiendo que no era su papel decirle al presidente lo que tenía que hacer, sino presentar opciones junto con los riesgos potenciales y las posibles consecuencias de segundo y tercer orden– que a algunos de los que le escuchaban podía parecerles que estaba argumentando simultáneamente todos los lados del tema.

Preguntaba constantemente: “¿Y luego qué?”. Pero, a menudo, Trump parecía escuchar solo lo que quería.

Caine difería en casi todos los aspectos de su anterior jefe, el general Mark A. Milley, quien había discutido a gritos con Trump durante su primer gobierno y quien consideraba que su función era impedir que el presidente tomara medidas peligrosas o imprudentes.

Una persona familiarizada con sus interacciones señaló que Trump tenía la costumbre de confundir los consejos tácticos de Caine con el asesoramiento estratégico. En la práctica, eso significaba que el general podía advertir en un momento sobre las dificultades de un aspecto de la operación y, en el siguiente, señalar que Estados Unidos disponía de un suministro prácticamente ilimitado de bombas de precisión baratas y que podría atacar Irán durante semanas una vez lograda la superioridad aérea.

Para el general, se trataba de observaciones separadas. Pero Trump parecía pensar que lo más probable era que la segunda anulara a la primera.

En ningún momento de las deliberaciones, Caine le dijo directamente que la guerra contra Irán era una idea terrible, aunque algunos de sus colegas creían que eso era exactamente lo que pensaba.

Trump, el halcón

Aunque muchos de los asesores del presidente desconfiaban de Netanyahu, la opinión del primer ministro sobre la situación estaba mucho más cerca de la de Trump de lo que a los antintervencionistas del equipo de Trump o del movimiento más amplio “Estados Unidos primero” les gustaba admitir. Durante muchos años esto había sido así.

De todos los retos de política exterior a los que Trump se había enfrentado a lo largo de dos presidencias, Irán destacaba por encima de los demás. Lo consideraba un adversario singularmente peligroso y estaba dispuesto a asumir grandes riesgos para obstaculizar la capacidad del régimen de librar una guerra o de adquirir un arma nuclear. Además, el planteamiento de Netanyahu había encajado con el deseo de Trump de desmantelar la teocracia iraní, que había tomado el poder en 1979, cuando Trump tenía 32 años. Desde entonces, había sido una espina clavada en el costado de Estados Unidos.

Ahora, podría convertirse en el primer presidente en lograr un cambio de régimen en Irán desde que la cúpula clerical tomó el poder hace 47 años. Normalmente no se mencionaba, pero siempre estaba en segundo plano, la motivación añadida de que Irán había tramado matar a Trump como venganza por el asesinato, en enero de 2020, del general Qasem Soleimani, a quien Estados Unidos consideraba una fuerza impulsora de la campaña iraní de terrorismo internacional.

Cuando regresó a la presidencia para un segundo mandato, la confianza de Trump en la capacidad del ejército estadounidense había aumentado. Se sintió especialmente envalentonado por la espectacular incursión de un comando para capturar al líder venezolano Nicolás Maduro en su complejo el 3 de enero. No se perdieron vidas estadounidenses en la operación, una prueba más para el presidente de la incomparable destreza de las fuerzas estadounidenses.

Dentro del gabinete, Hegseth era el mayor partidario de una campaña militar contra Irán.

Rubio indicó a sus colegas que era mucho más ambivalente. No creía que los iraníes aceptaran un acuerdo negociado, pero su preferencia era continuar una campaña de máxima presión en lugar de iniciar una guerra a gran escala. Sin embargo, Rubio no intentó disuadir a Trump de la operación y, una vez iniciada la guerra, presentó la justificación gubernamental con plena convicción.

A Wiles le preocupaba lo que podría suponer un nuevo conflicto en el extranjero, pero no solía opinar con dureza sobre temas militares en las reuniones más importantes; más bien, animaba a los asesores a compartir sus opiniones y preocupaciones con el presidente en esos entornos. Wiles ejercía influencia en muchos otros asuntos, pero en la sala con Trump y los generales, se mantenía al margen. Sus allegados dijeron que no consideraba que su papel fuera compartir con el mandatario sus preocupaciones sobre una decisión militar delante de los demás. Y creía que la experiencia de asesores como los generales Caine, Ratcliffe y Rubio era más importante para el presidente.

Sin embargo, Wiles les dijo a sus colegas que le preocupaba que Estados Unidos se viera arrastrado a otra guerra en Medio Oriente. Un ataque a Irán conllevaba la posibilidad de disparar los precios de la gasolina meses antes de las elecciones intermedias que podrían ayudar a decidir si los dos últimos años del segundo mandato de Trump serían años de logros o de citaciones por parte de los demócratas de la Cámara de Representantes. Pero, al final, Wiles estuvo de acuerdo con la operación.

Vance, el escéptico

Nadie en el círculo íntimo de Trump estaba más preocupado por la perspectiva de una guerra con Irán, ni hizo más por intentar detenerla, que el vicepresidente.

Vance había construido su carrera política oponiéndose precisamente al tipo de aventurerismo militar que ahora se estaba analizando seriamente. Había descrito una guerra con Irán como “una enorme distracción de recursos” y “masivamente cara”.

Sin embargo, no era un pacifista en todos los aspectos. En enero, cuando Trump le advirtió públicamente a Irán que dejara de matar manifestantes y prometió que la ayuda estaba en camino, Vance había animado en privado al presidente a hacer cumplir su línea roja. Pero lo que el vicepresidente impulsó fue un ataque punitivo limitado, algo más parecido al modelo del ataque con misiles de Trump contra Siria en 2017 por el uso de armas químicas contra civiles.

El vicepresidente pensaba que una guerra de cambio de régimen con Irán sería un desastre. Prefería que no hubiera ningún ataque. Pero, sabiendo que era probable que Trump interviniera de algún modo, intentó orientarse hacia una acción más limitada. Más tarde, cuando parecía seguro que el presidente estaba decidido a emprender una campaña a gran escala, Vance argumentó que debía hacerlo con una fuerza abrumadora, con la esperanza de alcanzar rápidamente sus objetivos.

Ante sus colegas, Vance le advirtió a Trump que una guerra contra Irán podría provocar el caos regional y un número incalculable de bajas. También podría romper la coalición política de Trump y sería vista como una traición por muchos votantes que creyeron en la promesa de no tener nuevas guerras.

Vance también planteó otras preocupaciones. Como vicepresidente, era consciente del alcance del problema de municiones de Estados Unidos. Una guerra contra un régimen con una enorme voluntad de supervivencia podría dejar a Estados Unidos en una posición mucho peor para librar conflictos durante algunos años.

El vicepresidente dijo a sus colaboradores que ninguna perspicacia militar podía calibrar realmente lo que haría Irán en represalia cuando estaba en juego la supervivencia del régimen. Una guerra podría tomar fácilmente direcciones imprevisibles. Además, pensaba que habían pocas posibilidades de construir un Irán pacífico después del enfrentamiento.

Más allá de todo esto estaba el mayor riesgo de todos: Irán tenía ventaja en lo que se refería al estrecho de Ormuz. Si esa estrecha vía fluvial que transporta grandes cantidades de petróleo y gas natural quedaba bloqueada, las consecuencias internas en Estados Unidos serían graves, empezando por el aumento de los precios de la gasolina.

Tucker Carlson, el comentarista que había surgido como otro destacado escéptico de la intervención, había acudido al Despacho Oval varias veces durante el año anterior para advertirle a Trump que una guerra con Irán destruiría su presidencia. Un par de semanas antes de que empezara la guerra, Trump, que conocía a Carlson desde hacía años, intentó tranquilizarle por teléfono. “Sé que estás preocupado, pero todo va a salir bien”, dijo el presidente. Carlson le preguntó cómo sabía que saldría bien. “Porque siempre es así”, respondió Trump.

En los últimos días de febrero, los estadounidenses y los israelíes discutieron un nuevo dato de inteligencia que aceleraría significativamente su cronograma. El ayatolá se reuniría en la superficie con otros altos cargos del régimen, a plena luz del día y totalmente expuesto a un ataque aéreo. Era una oportunidad fugaz para atacar el corazón de la cúpula iraní, el tipo de objetivo que era posible que no volviera a presentarse.

Trump le dio a Irán otra oportunidad de llegar a un acuerdo que bloqueara su camino hacia las armas nucleares. La diplomacia también le dio a Estados Unidos tiempo extra para trasladar activos militares a Medio Oriente.

El presidente había tomado efectivamente una decisión semanas antes, dijeron varios de sus asesores. Pero aún no había decidido exactamente cuándo. Ahora, Netanyahu lo instaba a actuar con rapidez.

Esa misma semana, Kushner y Witkoff llamaron desde Ginebra tras las últimas conversaciones con funcionarios iraníes. Durante tres rondas de negociaciones en Omán y Suiza, ambos habían puesto a prueba la voluntad de Irán de llegar a un acuerdo. En un momento dado, le ofrecieron a los iraníes combustible nuclear gratuito durante toda la vida de su programa, una manera de probar si la insistencia de Teherán en el enriquecimiento realmente tenía por objeto la energía civil o preservar la capacidad de construir una bomba.

Los iraníes rechazaron la oferta, calificándola como un atentado contra su dignidad.

Kushner y Witkoff le expusieron el panorama al presidente. Probablemente podrían negociar algo, pero llevaría meses, dijeron. Si Trump preguntaba si podían mirarle a los ojos y decirle que podían resolver el problema, iba a costar mucho llegar a ese punto, le dijo Kushner, porque los iraníes estaban jugando.

‘Creo que tenemos que hacerlo’

El jueves 26 de febrero, hacia las 5:00 p. m., se inició una última reunión en la Sala de Situación. A estas alturas, las posiciones de todos los presentes estaban claras. Todo se había discutido en reuniones anteriores; todos conocían la postura de los demás. El debate duraría aproximadamente una hora y media.

Trump estaba en su lugar habitual, en la cabecera de la mesa. A su derecha se sentaba el vicepresidente; junto a Vance estaba Wiles, luego Ratcliffe, después el abogado de la Casa Blanca, David Warrington, y luego Steven Cheung, el director de comunicaciones de la Casa Blanca. Frente a Cheung estaba Karoline Leavitt, la secretaria de prensa de la Casa Blanca; a su derecha estaba el general Caine, y luego Hegseth y Rubio.

El grupo de planificación de la guerra se había mantenido tan restringido que los dos funcionarios clave que tendrían que gestionar la mayor interrupción del suministro en la historia del mercado mundial del petróleo, el secretario del Tesoro, Scott Bessent, y el secretario de Energía, Chris Wright, estaban excluidos, al igual que Tulsi Gabbard, la directora de inteligencia nacional.

El presidente inició la reunión preguntando: “Bien, ¿qué tenemos?”.

Hegseth y Caine repasaron la secuencia de los atentados. Entonces, Trump dijo que quería escuchar las opiniones de todos.

Vance, cuyo desacuerdo con toda la premisa estaba bien establecido, se dirigió al presidente: “Sabes que creo que es una mala idea, pero si quieres hacerlo, te apoyaré”.

Wiles le dijo a Trump que si consideraba que debía proceder por la seguridad nacional de Estados Unidos, que siguiera adelante.

Ratcliffe no ofreció ninguna opinión sobre si proceder o no, pero habló de la nueva y asombrosa información de inteligencia que los dirigentes iraníes estaban a punto de reunir en el complejo del ayatolá en Teherán. El director de la CIA le dijo al presidente que el cambio de régimen era posible dependiendo de cómo se definiera el término. “Si solo nos referimos a matar al líder supremo, probablemente podamos hacerlo”, dijo.

Cuando se le preguntó, Warrington, el asesor jurídico de la Casa Blanca, dijo que era una opción legalmente admisible desde el punto de vista de la forma en que el plan había sido concebido por los funcionarios estadounidenses y presentado al presidente. No ofreció una opinión personal, pero cuando el mandatario lo presionó para que diera una, dijo que, como veterano de la Infantería de Marina, había conocido a un militar estadounidense asesinado por Irán años antes. Esta cuestión seguía siendo profundamente personal. Le dijo al presidente que si Israel tenía la intención de proceder, a pesar de todo, Estados Unidos también debía hacerlo.

Cheung expuso las probables consecuencias para las relaciones públicas: Trump se había postulado a las elecciones en contra de más guerras. La gente no había votado a favor de conflictos en el extranjero. Además, los planes iban en contra de todo lo que el gobierno había dicho tras la campaña de bombardeos contra Irán en junio. ¿Cómo explicarían ocho meses de insistencia en que las instalaciones nucleares iraníes habían sido totalmente destruidas? Cheung no dio ni un sí ni un no, pero dijo que cualquier decisión que tomara Trump sería la correcta.

Leavitt le dijo al presidente que era su decisión y que el equipo de prensa la gestionaría lo mejor que pudiera.

Hegseth adoptó una postura más estrecha: en algún momento tendrían que ocuparse de los iraníes, así que más les valía hacerlo ahora. Ofreció valoraciones técnicas: podrían ejecutar la campaña en un tiempo determinado con un nivel determinado de fuerzas.

El general Caine se mostró sobrio, exponiendo los riesgos y lo que la campaña supondría para el agotamiento de las municiones. No ofreció ninguna opinión; su postura era que si Trump ordenaba la operación, los militares la ejecutarían. Ambos altos mandos militares del presidente anticiparon cómo se desarrollaría la campaña y la capacidad de Estados Unidos para degradar las capacidades militares de Irán.

Cuando le llegó el turno de hablar, Rubio ofreció más claridad, diciéndole al presidente: si nuestro objetivo es un cambio de régimen o un levantamiento, no deberíamos hacerlo. Pero si el objetivo es destruir el programa de misiles de Irán, ese es un objetivo que podemos lograr.

Todos se apoyaron en los instintos del presidente. Lo habían visto tomar decisiones audaces, asumir riesgos insondables y, de algún modo, salir airoso. Ahora nadie se lo impediría.

“Creo que tenemos que hacerlo”, le dijo el presidente a la sala. Dijo que tenían que asegurarse que Irán no pudiera tener un arma nuclear y que no pudiera disparar misiles contra Israel o contra toda la región.

Caine le dijo a Trump que disponía de tiempo; no tenía que dar el visto bueno hasta las 4:00 p. m. del día siguiente.

A bordo del Air Force One, la tarde siguiente, 22 minutos antes del plazo fijado por el general Caine, Trump envió la siguiente orden: “Se aprueba la Operación Furia Épica. No se aborta. Buena suerte”.

Jonathan Swan es corresponsal del Times en la Casa Blanca y cubre el gobierno de Donald Trump. Puedes contactarlo de manera segura en Signal: @jonathan.941

Maggie Haberman es corresponsal en la Casa Blanca para el Times y reporta sobre el presidente Donald Trump.

Las cocinas profesionales son conocidas desde hace tiempo como refugios para personas con discapacidades neurológicas y del desarrollo. Hay una iniciativa que quiere ayudar en el proceso de integración.

Durante tres Halloween seguidos, Joseph Valentino se disfrazó de Emeril Lagasse.

No era el único niño de Nueva Jersey que idolatraba a los chefs y quería ser uno cuando fuera mayor. Sin embargo, para Valentino, el sueño parecía especialmente difícil de alcanzar. Le diagnosticaron autismo cuando era pequeño y, a los 5 años, aún no había hablado cuando se disfrazó por primera vez de Emeril.

Hoy, a los 27, es cocinero en el restaurante Point Seven de Manhattan, y trabaja en los puestos de comida fría, pastelería y barra de mariscos, a veces todos a la vez. Dice que el camino que siguió para llegar hasta allí estuvo regado de rechazos. Hubo entrevistas que no fueron a ninguna parte, trabajos en cocinas donde nunca se sintió bienvenido, profundos periodos de depresión.

“Me consideraba un lastre”, dijo.

Su carrera es una de las inspiraciones de un nuevo programa, Chefs on the Spectrum, destinado a formar y colocar a personas con autismo en puestos de alta cocina.

Valentino y el propietario de Point Seven, el chef Franklin Becker, presentaron la iniciativa el martes por la noche durante una cena benéfica a 2500 dólares por persona a favor de la organización sin fines de lucro Autism Speaks llevada a cabo en el Cipriani de Wall Street, en el Bajo Manhattan.

Becker, que forma parte de la junta directiva del grupo, presentó su idea Chefs on the Spectrum al resto de la junta como una forma de ayudar a abordar dos problemas al mismo tiempo: la escasez de mano de obra cualificada en los restaurantes y la elevada tasa de desempleo entre los adultos autistas.

Las cocinas profesionales son conocidas desde hace tiempo como refugios para personas con discapacidades neurológicas y del desarrollo. Entre los cocineros que se describen a sí mismos como disléxicos se encuentran Marco Pierre White, Jamie Oliver y Marc Murphy. Los cocineros que dicen tener algún tipo de déficit de atención parecen superar en número a los que no lo tienen.

Pero las personas con espectro autista tienen un perfil extremadamente bajo en el negocio, ya sea porque no se les ha diagnosticado o porque deciden no revelarlo.

“Todavía no he conocido a nadie con autismo en la cocina”, dijo Valentino, quien cocinó en cafeterías y cocinas de catering antes de trabajar para Becker el año pasado. “Creo que eso hay que arreglarlo, y creo que este programa lo arreglará”.

Hay otras iniciativas que colocan a personas en el espectro en puestos de hostelería. Varias cadenas de cafeterías, como Bitty & Beau’s, que tiene 13 locales en Estados Unidos, se dedican a emplear a personas con discapacidad intelectual y del desarrollo.

Pero el hecho de centrarse en la buena mesa hace que Chefs on the Spectrum sea poco habitual. Becker, quien tiene un hijo adulto con autismo, ha reclutado a más de una decena de chefs de todo el país, entre ellos Andrew Zimmern, Daniel Boulud, Chris Bianco, Maneet Chauhan y Michael y Bryan Voltaggio. Sus restaurantes contratarán a trabajadores del programa tras recibir formación sobre cómo ayudar a esos nuevos empleados a prosperar.

“Existe la idea preconcebida de que contratar a personas autistas es un riesgo”, dijo Becker. “El verdadero riesgo es pasar por alto un talento increíble”.

Ese talento puede adoptar varias formas. Algunos cocineros en el espectro autista se organizan meticulosamente en sus estaciones. Algunos recuerdan de forma excepcional las recetas, y otros son especialmente diligentes con los protocolos de seguridad, dijo Mark Fierro, que ofrece apoyo para la inserción laboral y orientación profesional en TACT (Teaching the Autism Community Trades), una escuela para adultos autistas de Englewood, Colorado.

Algunos alumnos del programa culinario de TACT se desempeñan con una consistencia asombrosa. Si un restaurante quiere que la carne tenga un corte determinado, dijo Fierro, “van a hacerla exactamente igual todas las veces”.

Una característica común del autismo es el cultivo de intereses especiales, devociones intensas y apasionadas por temas concretos. Para los cocineros en el espectro, esto puede significar una afición a la espeleología intelectual sobre, por ejemplo, la estructura molecular de los hidrocoloides, o el comportamiento de los mohos que producen el queso azul y el miso.

“Investigar un ingrediente, desmenuzar de dónde viene, cómo utilizarlo, el contexto cultural… todo eso es un interés especial”, dijo una cocinera de Nueva York con espectro autista que pidió no ser identificada porque teme que la neurodivergencia pueda ser incomprendida. “Mi cerebro nunca está satisfecho de información. Siempre quiere más”.

Su propensión a acumular y organizar datos la convirtió en un “pilar de carga” de cualquier cocina en la que trabajó, dijo. También la prepara para hacer asociaciones inesperadas que pueden dar lugar a saltos creativos.

“La aguja del ingenio la empujan hacia delante personas que no piensan igual que las personas neurotípicas”, dijo.

Los defensores de una mayor aceptación del autismo en la cocina afirman que trabajar codo con codo puede beneficiar a las personas dentro y fuera del espectro. En Chitarra Pastaria, una pequeña empresa de pasta de Cambridge, Massachusetts, cuyos ocho empleados tienen autismo, adaptar los trabajos a los talentos de cada trabajador ha sido una experiencia valiosa, dijo uno de los fundadores, el chef Ken Oringer.

“Consigues apreciar a las personas por sus habilidades”, dijo. “Realmente te enseña a relacionarte con la gente y a aprender lo que les motiva y cómo pueden ser eficaces”. (Oringer ha sido reclutado por Becker para unirse al programa piloto de Chefs on the Spectrum).

Para algunas personas del espectro, las cocinas son lugares donde pueden poner en práctica sus aptitudes sin verse frenados por los retos que suelen plantear las interacciones sociales.

Para ayudar a las personas autistas a desenvolverse en el trabajo, los restaurantes pueden tener que hacer pequeños ajustes. Una adaptación sencilla, dijo Keith Wargo, director ejecutivo de Autism Speaks, consiste en evitar las entrevistas de trabajo cara a cara –que exigen un complejo conjunto de habilidades de comunicación– y optar por pruebas prácticas. Otra es cambiar las lámparas fluorescentes por bombillas LED, ya que las primeras parpadean y emiten un zumbido que a algunas personas con trastorno del espectro autista les resulta estresante.

Algunas adaptaciones pueden tener beneficios más amplios. Fierro dijo que ha aconsejado a los empresarios que proporcionen temporizadores de cocina para ayudar a los alumnos del TACT a realizar varias tareas a la vez, un pequeño paso que, dijo, también ayuda a los trabajadores neurotípicos.

Steps, una empresa que dirige centros de formación laboral en Bangkok para adultos neurodivergentes, así como cafeterías y una panadería que emplean a graduados, consultó con un gran grupo hotelero y le aconsejó que colocara mapas, etiquetas y otras señales en sus cocinas. Las señales estaban pensadas para ayudar a los trabajadores que tenían problemas de memoria o de atención, pero resultaron ser populares entre casi todo el mundo.

“Ayudó a incorporar con mayor velocidad a todos los nuevos empleados, ayudó a la gente a trabajar con más eficacia durante los grandes eventos y aumentó el sentido de pertenencia de los empleados”, dijo Courtney Konyn, directora de comunicaciones del grupo.

Chefs on the Spectrum aún está tomando forma, pero es probable que parte de su formación se base en la experiencia de Valentino en las cocinas profesionales. Intentará responder a preguntas sobre cómo pueden trabajar con personas con autismo. Y espera que su carrera contribuya a cambiar la visión del autismo.

“Algún día quiero ser chef ejecutivo”, dijo Valentino. “Quiero ser esa persona que tiene autismo y ha llegado a lo más alto del sistema de brigadas“. Becker, dijo, cree que tiene las cualidades para conseguirlo.

“Tengo la pasión y la determinación”, dijo Valentino. “Y no me gusta llegar tarde al trabajo”.

Sigue a New York Times Cooking en Instagram, Facebook, YouTube, TikTok y Pinterest. Recibe actualizaciones periódicas de New York Times Cooking, con sugerencias de recetas, trucos de cocina y consejos para ir de compras.

Pete Wells es reportero y cubre temas de comida. Ha sido crítico gastronómico del Times desde 2012 hasta 2024. Anteriormente fue editor de la sección de Comida.

En La Première, el servicio transatlántico de primera clase de Air France, nada es considerado un exceso y cada nuevo capricho parece más suntuoso que el anterior.

El alarde ininterrumpido de lujo que es La Première, el servicio transatlántico de primera clase de Air France, empieza cuando una limusina Mercedes te recoge en tu hotel y te lleva a una entrada exclusiva del aeropuerto internacional Charles de Gaulle. Termina en el aeropuerto JFK, cuando un empleado de Air France te escolta personalmente desde tu asiento hasta una fila especial en aduanas.

Cada nuevo capricho parece más suntuoso que el anterior. La sala de embarque personalizada donde puedes pedir una comida de tres platos de un menú concebido por Alain Ducasse. El Porsche Cayenne en el que te conducen por la plataforma del aeropuerto hasta el avión.

Tu compartimento en la sección delantera del avión, que abarca cuatro ventanillas (cinco en los aviones más nuevos) y donde el asiento se convierte en una cama de casi dos metros de largo, goza de una privacidad total gracias a una cortina que va del suelo al techo. La atención incesante de una procesión de personas deseosas de ofrecerte servicios. Incluso el piloto, responsable de más de 300 pasajeros, sale de la cabina para hablar solo con las tres personas en primera clase.

Pero el lujo, como aprendí cuando viajé recientemente en La Première, se mide tanto por lo que está presente como por lo que no está. Específicamente, otras personas. Durante todo el viaje, no me encontré prácticamente con otros pasajeros, salvo los de primera clase. Ninguno en la terminal. Ninguno en la sala de espera.

Ninguno en la fila de seguridad. Ninguno formado para la revisión de pasaportes (no hay fila de pasaportes; los pasaportes se tramitan detrás de bambalinas mientras esperas en tu Porsche). Ninguno durante el embarque. Y, bien sûr, ninguno en el avión, donde la gente en la parte delantera –dos actores famosos y yo– estábamos separados de la gente de la parte posterior por una cortina tan impenetrable como una cuerda de terciopelo en una discoteca.

(Todo este lujo tan exclusivo es exorbitantemente caro. The New York Times no acepta viajes gratuitos, así que pagó mi boleto de ida y vuelta con un costo de 11.000 dólares: una parte en clase ejecutiva y la otra en primera. Volar en La Première ida y vuelta habría costado unos 16.000 dólares).

“Esta sensación de intimidad y confidencialidad es un aspecto clave de la experiencia de viaje en La Première”, dijo por correo electrónico Fabien Pelous, vicepresidente ejecutivo de experiencia del cliente de Air France. “Air France permite a sus clientes disfrutar de un viaje aeroportuario totalmente fluido y rápido, con la mayor intimidad”.

Una brecha creciente

La exclusividad y su pariente, la privacidad, siempre han sido importantes para los viajeros de alto nivel. La pandemia añadió un nuevo elemento a la creciente brecha entre “nosotros” y “ellos” cuando los ultrarricos pudieron lograr el distanciamiento social al aislarse en enclaves de lujo alejados de las masas. Esa sensación de separación, alimentada por una disparidad cada vez mayor en la riqueza, se ha trasladado a los viajes pospandémicos. Cada vez más, los viajeros más ricos pagan por el privilegio de estar apartados de los demás.

“En el pasado, creo que la gente consideraba que la privacidad y la exclusividad consistían simplemente en ir a una isla privada o alquilar un yate para ti solo”, dijo Chelsea Martin, directora de la oficina de Norteamérica de la empresa de gestión de estilos de vida de lujo Knightsbridge Circle, donde afiliarse cuesta por lo menos 50.000 dólares al año y los clientes son personas que pueden permitirse pagar 5000 dólares la noche por una habitación de hotel, 800.000 dólares a la semana por un yate o 1 millón de dólares a la semana por una isla privada. “Pero ahora estamos viendo que nuestros miembros lo llevan al siguiente nivel”.

Por ejemplo, los huéspedes de una villa privada en un complejo turístico en una isla que tienen mayordomo privado, chef privado y un camino privado que conduce a tumbonas privadas en la playa, pero que reservan tratamientos en un spa abierto a todos los huéspedes.

“Antes habrían pedido una suite privada dentro de un spa, pero ahora quieren privatizar el spa”, dijo Martin. “No quieren a nadie más cerca”.

Apartarse de la multitud es, en parte, una función natural del deseo de eludir lo que el sector de los viajes denomina “fricción”: molestias como estar atrapado en las fauces de una fila de la Administración de Seguridad en el Transporte, pelear por una mesa en un restaurante o tener que esperar en el vestíbulo de un hotel a que te atienda el empleado que hace los registros. En estos casos, el aislamiento en sí no es necesariamente el objetivo principal, dijo Paul Tumpowksy, director de ingresos de la plataforma de asesores de viajes Fora Travel.

“Entradas privadas, registro en la habitación, un chef dedicado a tu villa… todo ello tiene que ver con la privacidad, pero mucho más con reducir los puntos de fricción y dar una sensación de mayor fluidez”, dijo Tumpowksy por correo electrónico.

Cuando los viajeros ultrarricos se mezclan con otras personas, suele tratarse de gente de su mismo tipo, o al menos de su mismo estatus socioeconómico. Los hoteles de lujo y los complejos turísticos que cuestan miles de dólares por noche excluyen naturalmente a quien no puede permitírselo. Pero, al igual que el personaje de la serie de televisión The Good Place, que cree que merece estar en “el mejor lugar”, los viajeros de los hoteles más caros están encontrando formas de conseguir aún más exclusividad que el resto de los huéspedes exclusivos.

Veamos, por ejemplo, el lujoso Four Seasons Resort Maui at Wailea, donde las habitaciones más baratas y pequeñas cuestan unos 1615 dólares por noche en las temporadas altas. Por unos 1000 dólares más por noche, puedes conseguir la habitación más barata en el recién reformado Club Floor, considerado “un hotel dentro de otro hotel” que ofrece “niveles superiores de servicio, comodidades y privacidad”, incluido un equipo especial de conserjería y espacios para comer y reunirse que están cerrados a los visitantes habituales del Four Seasons.

Para quien desee alojarse en un hotel que le permita prescindir por completo de otros huéspedes, existen los hoteles privados. Y las islas privadas: la isla Necker de Richard Branson, por ejemplo, que puede alojar hasta a 70 huéspedes y puede reservarse en su totalidad por unos 160.000 dólares la noche.

Para los esquiadores, proliferan los clubes de esquí privados que ofrecen las comodidades de un complejo turístico sin el estrés de mezclarse con gente de fuera.

Una nueva incorporación a esta categoría de complejos es el Hoback Club, un “club privado de miembros de ultralujo” en Jackson Hole, Wyoming, con acceso directo a las pistas de esquí. Entre sus características más atractivas están los valets de esquí que precalientan tu equipo, un centro subterráneo de bienestar, un “equipo de élite de Euro Spa” capaz de administrar tratamientos en las residencias privadas y un “programa personalizado de vinos” administrado por un “maître sommelier formado en Europa”.

Además, nada de molestas charlas con otras personas al llegar. Según sus materiales promocionales, el concepto “elimina el bullicio de un complejo turístico tradicional y lo sustituye por un servicio individualizado y afinado en todo momento, sin recepción, sin visitas inesperadas y sin charlas en el vestíbulo”.

Los viajeros ricos pueden extender su burbuja de privacidad a las compras de lujo, con atención personalizada en elaborados salones con varias salas reservados para clientes de alto nivel, un paso más allá del concepto clásico de compras privadas.

“La sensación ahora es que solo la gente normal compra en la planta normal de la tienda”, dijo Jack Ezon, director ejecutivo de la empresa de viajes a medida y estilo de vida de lujo Embark Beyond, que acaba de abrir algo llamado The Man Suite en los grandes almacenes Samaritaine de París. Esta zona especial ofrece a los hombres lujosas actividades recreativas de diversión –un minigolf, una PlayStation, alcohol– mientras (cabe suponer) sus esposas o novias se prueban y compran ropa.

Los ricos y los más ricos

Todo es relativo, por supuesto. A menos que seas, por ejemplo, Lauren Sánchez, siempre hay algo más elegante que lo que tú te puedes permitir. Así que hay cosas incluso más exclusivas que volar en La Première y ser tratada como una reina por un día en su sala de espera VIP. Reservar una sala aún más privada (el único ocupante: tú) con Extime, en una terminal totalmente privada de Charles de Gaulle. Viajar en jet privado, con tu propio personal. O vivir en tu yate, rodeado de empleados cuyo trabajo es protegerte de las incomodidades del mundo.

Olvidemos eso. Me encantó la sala VIP La Première, donde a veces estaba sola, solo yo y una decena de asistentes dedicados a mí. Me encantó que no tuviera que cargar ni una sola maleta todo el día. Me encantó que hubiera una caja de chocolates en mi asiento del avión, y champán siempre que la deseara. Me encantó que mi cama estuviera tendida con sábanas de gran calidad y una manta de cachemira. Me encantaba que hubiera espacio de almacenamiento de sobra en lugar de muy poco.

Lo malo de ser una persona normal disfrazada de superrica es que al final tienes que volver a la Tierra. Me habían advertido sobre esta dolorosa sacudida del sistema, parecida a tomar una única y dichosa dosis de la mejor droga y que te digan que no puedes volver a tomarla.

Pero ¿quién prefieres ser, alguien que vive apartado del mundo o alguien que vive en él? Una cosa es disfrutar del lujo y otra deslizarse hacia la peligrosa convicción de que las reglas normales de la sociedad humana ya no deben aplicarse a ti.

La verdad, fue un alivio estar de nuevo en una parada de taxis normal en un aeropuerto, llena de neoyorquinos normales y un poco molestos, aunque tuviera que esperar mi turno para un taxi que se parecía un poco a una calabaza.

Sarah Lyall es redactora del Times, donde escribe noticias, artículos y análisis para una variedad de secciones.

Sigue a New York Times Travel en Instagram y suscríbete a nuestro boletín Travel Dispatch para recibir consejos de expertos sobre cómo viajar de forma más inteligente e inspiración para tus próximas vacaciones. ¿Sueñas con una escapada en el futuro o simplemente viajas desde tu sillón? Echa un vistazo a nuestros 52 lugares a los que ir en 2026.

Cuando Jessica Thompson llegó a la carrera Hyrox Atlanta el pasado octubre, se sintió intimidada por el mar de cuerpos atléticos. Había pasado meses entrenándose para la carrera, pero ahora, al ver a hombres y mujeres musculosos hacer carreras cortas y sentadillas, se cuestionó inscribirse. “Estaba aterrorizada”, dijo. “Casi me doy la vuelta y me marcho”.

Pero mientras corría por el característico túnel de salida de Hyrox, se sintió tranquila y confiada.

Ese día competía como atleta adaptada. Tras sobrevivir a un accidente de coche casi 20 años antes, solo podía hacer movimientos limitados con el brazo izquierdo y le costaba mantener el equilibrio. Pero le encantaban los retos. A medida que avanzaba en la carrera, los espectadores la animaban.

“Estaba acostumbrada a que me dijeran todo lo que no podía hacer”, dijo Thompson, de 39 años. Demostrarse a sí misma que podía hacer una Hyrox, dijo, le “cambió la vida”.

Desde que las carreras Hyrox comenzaron en Alemania en 2017, los eventos han explotado en popularidad. Las carreras se agotan en minutos y, en algunas ciudades, tienen listas de espera de miles de personas. Más de 1,5 millones de personas en 30 países han competido en al menos una carrera Hyrox y sus edades oscilan entre 16 y 85 años. Desde el año pasado, la prueba de Nueva York se ha triplicado, pasando de 15.000 a unos 50.000 participantes.

En una carrera Hyrox, los participantes alternan entre correr un kilómetro y realizar ocho ejercicios, entre los que se incluyen tirones y empujes de trineo, saltos amplios de burpee y una marcha de granjero. Pueden participar en solitario, en equipos de dos o en relevos.

En sus primeros años, Hyrox solía atraer a los más en forma. Pero ahora se inscriben personas con niveles de forma física y aptitudes más variados. Más de 15.000 gimnasios de todo el mundo se han convertido en instalaciones oficiales de entrenamiento.

Dan Trink, entrenador de fuerza en Nueva York, es propietario del gimnasio The Fort, que ahora es un afiliado oficial de Hyrox. El primer año que compitió en una carrera Hyrox, en 2022, “entré y, como que había más abdominales en la sala que narices”, dijo. “Todo el mundo que estaba allí tenía muchos músculos”. Para el evento de Nueva York del año pasado, “había un poco de todo el mundo”, dijo.

Convertir el ejercicio en un deporte

En muchos sentidos, Hyrox sigue la tradición de las carreras de obstáculos como Tough Mudder y Spartan, los triatlones Ironman, las pruebas de CrossFit y los maratones.

Pero los evangelistas de Hyrox afirman que la barrera de entrada es menor que la de muchas otras pruebas, en parte porque los ejercicios básicos –todos ellos movimientos funcionales— pueden practicarse con aparatos de gimnasia básicos y no requieren mucho compromiso de tiempo.

“Cuando las carreras Spartan estaban de moda, salías de ellas lleno de barro y a veces ensangrentado”, dijo Shay Kostabi, instructor de fitness durante muchos años y cofundador de la consultora Fitcarma. En comparación, Hyrox “es contenida, limpia y segura”, y al mismo tiempo supone un reto suficiente para que los participantes se sientan orgullosos.

Aunque las carreras Hyrox son pruebas de resistencia, su popularidad también se debe probablemente al creciente interés por el entrenamiento de fuerza. “Se adapta a esa necesidad”, dijo Kostabi, y al mismo tiempo hace que parezca menos pesado.

Moritz Furste, cofundador de Hyrox y tres veces medallista olímpico en hockey sobre hierba, dijo que esa característica era deliberada.

En 2017, cuando Furste y su cofundador, Christian Toetzke, tuvieron por primera vez la idea de Hyrox, vieron la oportunidad de crear una competencia para personas que se ejercitan de manera no profesional, que no tenían interés en entrenar para un evento como un maratón, pero que también querían un objetivo desafiante pero alcanzable.

Se dieron cuenta de que los entrenamientos de muchas personas incluían una mezcla de ejercicios cardiovasculares y de fuerza, en lugar de centrarse en una sola actividad, así que lo diseñaron como un híbrido de ambas.

Querían crear “un campo de juego para quien fuera al gimnasio”, dijo Furste.

Mark Dyreson, profesor de kinesiología que codirige el Centro de Estudios del Deporte en la Sociedad de la Universidad Estatal de Pensilvania, dijo que, durante décadas, entrenadores y empresarios han buscado la manera de convertir el ejercitarse en el gimnasio en un deporte. A finales del siglo XIX, el personal de la YMCA inventó el baloncesto para motivar a los socios a mantenerse activos bajo techo en los meses de invierno. Las competiciones de culturismo, powerlifting y levantamiento de pesas han ofrecido otra vía.

“A algunas personas les encanta ir al gimnasio y hacer ejercicio en el circuito, pero para la mayoría, históricamente, es bastante aburrido, ¿verdad?”. dijo Dyreson. “Si puedes convertir algo en una competición, en un juego, consigues mucho más interés”.

Helen Ogunjimi, de 41 años, entrenadora personal en Chicago, dijo que apuntarse a Hyrox le suponía un reto que echaba de menos. Ogunjimi había jugado al baloncesto en la universidad y en equipos profesionales en el extranjero, pero a medida que se hacía mayor, sus entrenamientos eran menos variados.

Al principio, cuando una amiga la animó a apuntarse, se resistió. “Esto parece muy, muy duro”, dijo, en parte porque había evitado correr desde sus tiempos jugando baloncesto. “Tenía miedo, porque hacía mucho tiempo que no movía el cuerpo de esa manera”. Al mismo tiempo, pensó que, con un poco de entrenamiento, podría hacerlo.

El pasado noviembre compitió en Hyrox Chicago y este verano tiene previsto competir en Japón. Espera convertirse en una de las primeras mujeres negras en clasificarse para los Campeonatos del Mundo Hyrox, una carrera a la que solo pueden acceder por invitación los 15 mejores competidores masculinos y femeninos de cada división.

Se ha sorprendido de lo mucho que le ha gustado volver a correr, en pequeñas dosis. “Estoy calentando motores”, dijo.

Competencia y camaradería

El rápido ascenso de Hyrox puede atribuirse, al menos en parte, a que los competidores publican sus triunfos en las redes sociales, lo que convierte la carrera en una aspiración para las masas. Ayuda el hecho de que todos parezcan feroces competidores en las fotos oficiales que envía Hyrox, dijo Trink, entrenador de fuerza en Nueva York.

“Le da identidad a la gente”, dijo Kostabi, consultor del sector del fitness. “Hay una tribu, una categoría a la que pertenecer, y eso a la gente le encanta”.

Kelly McGonigal, psicóloga de la salud y profesora de la Universidad de Stanford, dijo que también puede ofrecer a los deportistas la oportunidad de demostrarse a sí mismos que son físicamente capaces. A muchos de los que van al gimnasio les atrae el hecho de que los ejercicios básicos de Hyrox –empujar, jalar, cargar, correr y otros– son movimientos que se utilizan en la vida cotidiana. Y, a diferencia de las carreras en las calles, en las de Hyrox no hay “cola del pelotón”, ya que siempre empiezan nuevas oleadas de participantes.

La camaradería de Hyrox también puede ser un antídoto contra nuestra era de aislamiento social, dijo McGonigal.

Cuando Thompson, la atleta adaptada, estaba calentando antes de empezar la carrera, llamó la atención de otra participante y se acercó. Vio que a Thompson le costaba atarse el zapato deportivo porque le temblaban las manos, y se acercó para anudarla por ella. “Incluso en un entorno competitivo, la gente se preocupa por los demás”, dijo Thompson.

El apoyo de los espectadores y los demás participantes “hizo imposible que abandonara”, dijo. “Te cambia la mentalidad. Se vuelve menos un asunto sobre aquello de lo que careces y más sobre lo que puedes hacer”.